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創業 CEO / 不想被自己創辦的公司丟下巴士?那就別小看領導的挑戰

May 12th, 2015

Yahoo! Inc. co-founders Jerry Yang, left, and David Filo celebrate the launch of the new Yahoo! Mail, Monday, August 27, 2007, in front of a ballon featuring the new email character LIAM, mail spelled backwards, at a company event in Sunnyvale, Calif. With the rollout starting today, the new Yahoo! Mail is the biggest overhaul of the popular Web mail service in ten years, and will now feature a new interface, integrated instant messaging and text messaging to mobile phones in the US, Canada, India and the Philippines. (Photo for Yahoo! by Court Mast)

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

Apple、Tesla、Twitter、Groupon、Yahoo、Etsy、Blackberry,這些被許多人尊敬,從創業一路成功走到 IPO 的科技公司,有一個鮮為人知共同點:它們的創辦人,都在過程中被董事會拔除 CEO 大權,甚至趕出公司。

Steve Jobs 是大家最熟悉的案例,創業並成功帶領 Apple 掛牌上市後,他的領導風格遭到許多同仁的排斥,面對藍色巨人 IBM 排山倒海而來的攻擊,董事會最終決定支持較成熟的外來執行長 John Sculley,敗下陣來的 Jobs 也只好摸摸鼻子走人。

當然 Jobs 的故事峰迴路轉,命運安排他在 NeXT 沈潛,最終在 12 年後回鍋拯救瀕臨破產的 Apple。但其他創業 CEO 目前為止並沒有這麼幸運,自從被董事會丟下巴士後,便與他們的寶貝漸行漸遠 ─ 最悲慘的 Yahoo! 共同創辦人 Jerry Yang,兩度擔任 CEO,兩度都需讓出大權。

當然,這些人之中,或許有些天生就不是當領導者的材料。但更多的,我們觀察到,是 0-1 的游擊隊長創業者,在達到 1 之後,對於蛻變成為一位將軍,帶領一個一邊要打仗、一邊要快速成長、建立制度、紀律與文化的軍隊,這個艱鉅的挑戰,所缺乏的尊敬。

這個極度艱鉅的挑戰,主要的有好幾個來源。

沒有完美的人才

首先,管理叢書上的人才,在現實生活中是不存在的。每個人有他們的優缺點,也有他們的人生目標、私心。因此,帶領人,需要對他們的人性有充分的掌握,才能知人並且善任。這個能力當然不是天生就擁有的,它需要基於對人性,以及組織與社會的演變,長時間的細心觀察。

沒有完美的制度

再來,管理叢書也承認,垂直分工、水平分工、矩陣,集權、放權、事業部化,所有的組織制度,都有其優缺點。領導人必須熟稔這些系統的設計原理,適時按照組織發展需要,動態選擇各階段應該應用的制度,這也是一門很深的功課。

時間的匱乏

當組織需要你花很多心思去布局時,同一時間,你的公司還在打仗。而且當你越成功,大大小小的競爭對手,也就越積極的想要把你拉下領先。你必須要在稀缺的時間裡,一邊學習如何當個優秀的領導人,一邊實際建立一個越來越好的組織,這也是困難的工作。

文化的建立

制度之上,還有文化。文化的建立,是更困難的工作,因為是基於 CEO 以及高管們對大大小小事件的反應,像一條鞭子般,形塑組織上下的文化 (一個事情越往下會越被放大)。因此,一個事件發生,你該如何反應,才能形塑你想要的組織文化,這是艱難的社會科學,而無法是科學。

煉鋼

最後,一個優秀組織的建立,往往不是線性的成長過程,而更接近煉鋼。你必須要在「量變」與「質變」、「寬鬆」與「緊縮」等對立價值觀中反覆切換,才能逐漸把組織帶往你想要的動態平衡中。這又是更進階、更難精通的領導技巧。

因此,不想被自己一手創辦的公司掃地出門,方法不是擁有絕對的股權,而是真正學會當一位一流的 CEO。要成功挑戰這個艱難任務,第一步就是認知到這座山有多麼的高聳,懷著謙虛尊敬的心,一步一腳印的認真往上爬。(註)

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註:一位把公司搞垮的二流 CEO,擁有再多股權也沒有用

(Photo via Yahoo, CC License)

 

讓 Yahoo! 與 Google 命運大不同的「雇主品牌」,以及其他四個新時代求才方法

July 24th, 2014

To: Careers and Guidance

隨著網路與行動的普及,企業越來越需要透過這些新通路來與顧客互動,提供好的服務。要把這樣的工作做好,工具只是其次,重點是背後要有優秀的社群經營者、使用體驗設計師、軟體工程師等人才所組成的團隊。也因此,如何吸引並留下人才,在現代企業經營管理上所佔的權重,越來越高。

優秀且合適的人才是百中、千中,甚至是萬中選一,極度供不應求的。像是 104 這類傳統求才管道或許不能少,但光靠它們去大海撈針,很難有好的時間投資回報。因此,做為新時代的企業,必須要有其他更有效的管道。

工作的關係,我有機會觀察許多大大小小企業,尤其是資源匱乏又求才若渴的新創團隊,如何用各種創新又有效的方法求才,特此與大家分享。

雇主品牌

首先,在這些新方法的背後,其實有個非常傳統的核心,那就是雇主品牌的經營 (Employer Branding)。顧名思義,雇主品牌就是一家企業對於人才而言的形象與意義。由於企業服務的顧客與所需要的人才兩個群體,多半沒有太大的重疊性,因此為了讓一家企業在這兩個相當分隔的領域都有很好的吸引力,市場品牌與雇主品牌往往必須要分開經營。

就像市場品牌可以協助企業在茫茫人海中有效吸引目標顧客一樣,好的雇主品牌也能夠幫助企業在茫茫人海中有效吸引目標人才。新時代的求才工具多半是放大器,如果要達到最高的運作效率,那麼一個定義明確且吸引人的雇主品牌,是非常重要前提。

舉例來說,雖然都是以廣告為主要營收來源, Yahoo! 從很早就把自己定義為媒體公司,而 Google 則是一直堅守科技公司的崗位。Yahoo! 早期靠媒體這個雇主定位吸引到的不少優秀的廣告人,很快發展成相當有規模的媒體巨擘,但後續卻因為媒體文化排擠了科技人才,導致產品更新速度日趨緩慢,最後失去了網路一哥的地位。另一方面,Google 的科技公司定位讓它的團隊一直有很高比例的工程師,也因此建立了一個工程師文化為主的 DNA,發展過程中它較慢找到商業模式,但至少到今日為止,Google 的各個產品線還是能不斷與時俱進。

實習計畫

幾乎所有新創團隊都會應用的非傳統人才管道,就是透過實習計畫去招攬即將畢業的學子,經過半年、一年的共同工作,累積了足夠的相互了解後,再邀請其中優秀且適合的人才加入成為全職人員。這個求才方式需要投資時間在實習生的培育上,但只要經營得當,根據我的觀察,往往都能幫助企業找到非常好的新夥伴。尤其在大專院校越來越重視拉近產學距離的現在,與他們合作實習計畫往往都能形成多贏的局面。

各式競賽

近年來,有越來越多企業會參與舉辦駭客松、商業個案競賽、企劃競賽、創業競賽、等各式各樣的比賽。除了透過這些活動來加深年輕族群對於他們品牌的印象之外,其實一樣重要的考量,就是透過競賽來物色優秀人才。只要設計得宜,並且適情況找夥伴企業共同舉辦,這些競賽往往是宣揚雇主品牌,吸引頂尖新秀最棒的管道。

公益活動

也有不少企業,因為創辦人本身就對公益、弱勢有很大熱忱,經常呼朋引伴從事公益活動,也因此從中吸引到了志同道合的夥伴 ─ 當然,這件事情必須是從真心出發,只為了吸引人才做公益,那是本末倒置的。

媒體公關

既然市場品牌可以透過媒體去傳達給目標顧客,那麼雇主品牌當然也可以透過媒體去傳達給目標人才。舉凡獨特的辦公室地點、裝潢、設備、免費食物、按摩,甚至是洗衣、托嬰等服務,或是特高的薪水、獎金,甚至是獲得創投投資等等,這些新奇的故事點常常可以贏得媒體的關注報導,而許多企業在發佈這些新聞時,背後的思考往往就是靠它們來吸引對的人才。

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(本文編輯後刊登於《30 雜誌》;Photo via bods, CC License)

創業 CEO:人事也將進入 Big Data 時代

February 24th, 2014

Kids Auditioning

歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

既然我們已經在用 Big Data 在分析、預測並且影響消費者的行為,沒道理它不能被運用在分析、預測並且影響其他人類的其他行為。以企業的角度去看,除了消費者之外,在知識經濟時代,另一群同樣關鍵的人,就是我們賴以產生價值的人才。

Big Data HR = People Analytics

The Atlantic 近期刊出了一篇 They’re Watching You at Work,詳細紀錄了目前業界運用 Big Data 去提昇人事效率與精準度,統稱為「People Analytics」的各種方法。我鼓勵所有 CEO 花 30 分鐘的時間把它詳細讀過一次,我保證會給你非常多的啟發。

以下是我讀完之後的一些感想:

資料源的根本改變

傳統的 HR 流程,可供雇主判斷的資料來源非常有限,除了履歷表、面試紀錄,以及 Reference Checks 之外,我們只能仰賴直覺去做判斷,因此誤判的機率也不低。一旦誤判,雇用不適合的人才,不但會造成企業的損失,也造成人才自身的困擾。在 Internet + Mobile + Social 的時代,由於可以參考的資料量大增,如果能夠拿來運用,提昇判斷的準確度,對人才市場的雙方都是利多。

模型的建立

預測要準確,仰賴的是好模型的建立。如何從企業內外找出理想的人才範本,如何從他們產生的資料中去篩出高預測性的指標,如何持續校正這些模型,都將是會來企業人事工作的考驗。

非主流資料的取得

當企業們開始使用 Big Data 去優化人事,將會造成「普遍符合多數企業人才範本」的少數菁英供不應求,因而價格大升。這時預算較少的新創企業必須要能夠像 Oakland A’s 一樣去找出多數企業所沒注意到的「非主流」資料,因此能用更合理的價格取得適合他們的人才。而就像魔球的後續一樣,這場戰爭將會永無止境,因為企業間會仿效,而創新者必須不斷找到突破口。

潛力與能力的差別、個性的考量

另一方面,無論是用傳統的 HR 流程,或是用 Big Data 去預測,都必須要考量人才是動態的,會進步,也會有個性、情緒。因此如何取得潛力與性格的指標資料,並且預測出適合企業文化與 DNA 的人才,也非常重要。

社會的價值觀

另一方面,用演算法去把人分「優劣」,至少短期內會是一件相當挑戰社會價值觀的事情。當然這裡的優劣是主觀的,從某單一企業的觀點去預測人才的適配性,而不是在評判個人的絕對優劣。不過社會大眾短期內恐怕無法明辨這件事的本質,因此對於這樣的發展會產生反抗動能。

但從另一方面來看,演算法事實上只是人腦決策程序的自動化,而傳統的 HR 流程本就是經營者用自己的大腦,在有限的資料來源下,去預測每個人才適配性。換成用機器去處理,本質上是一樣的。如果這樣的決策方式,能夠讓每個人才適得其所,並且得到更合理的工作報酬,事實上,可能是更美好、更有效率的社會。

結論

結論就是,無論我們願不願意,因為企業競爭,HR 往 Big Data 演進是必然的趨勢。在這過程中,創業 CEO 們必須要充分理解並且領先去運用這個工具,才能為自己爭取到好的 Leverage 與競爭優勢。

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(Photo via familymwr, CC License)

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