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近幾年，新創網路公司成功出售給大企業的新聞陸續在全球傳出，甚至有日益加溫的趨勢。

在美國，著名的例子包括行動照片分享社群 Instagram 以 10 億美金高價出售給 Facebook，網誌平台 Tumblr 以 9.9 億賣給 Yahoo，而行動導航服務 Waze 下嫁 Google 的金額則達到 9.7 億。

在中國，App 商店 91 無線以 19 億美金，網路電視 PPS 以 3.7 億美金，兩者的收購主都是百度，PPS 的同業 PPTV 則是以 4.2 億下嫁蘇寧雲商。

在台灣，Momo 購物以台幣 163 億出售給台灣大哥大，阿碼科技以 2,500 萬美元被 ProofPoint 收購，WhosCall 開發商 Gogolook 傳說以 6 億台幣下嫁 NHN，而時間軸科技則以台幣 1.3 億讓遠傳入股。

每當這類新聞出現，媒體總會以「創業者一夕致富」大肆渲染一番。但在你滿懷美夢加入他們的行列前，我想我們有義務陪你討論一下背後的種種注意事項。

為什麼要賣公司？

首先，創業者不會沒事想要賣他從零開始辛苦一路帶大的公司，尤其當這有機會成為像 Google、Amazon 一般偉大的事業。創業者之所以會想要賣公司，往往是出自一些不得已的因素。

最常發生的情況就是「天險」，也就是商業模式碰到了上限。舉例個簡化的例子，假設你的生意是印度料理餐廳連鎖，花了近 10 年的時間在全台灣所有可能的地點都展店後，卻發現這樣的營業規模仍然無法達到 IPO 上市的門檻，並且這樣的菜色也很難拓展到對岸或東南亞。這時你的選擇是再花 10 年的時間展開另一種菜色的連鎖，看看加起來是否能突破 IPO 門檻，或者，你也可以考慮把公司賣給已經上市的連鎖餐飲集團。

而如果你的股東中有創投，則他們會更希望你選擇後者。創投基金往往有 7 到 10 年的年限，也就是時間到了他們必須要把股票想辦法賣出，並且把取得的利潤與本金退還給基金的股東。創投如果想要以好價錢一口氣就出售手中的大量持股，在併購中賣給新東家往往是除了 IPO 之外最好的選項。

此外，有時候你的產業龍頭也可能出自於防禦，逼迫你出售給他們。再以上述的印度料理連鎖為例，假設你開出新的中東料理連鎖，市場反應非常好，很有可能在幾年內上市。這時已經上市的連鎖餐飲集團可能會害怕你未來將造成的威脅，出手迫使你臣服。常見的方法就是掀起價格戰，他們可以利用上市公司的資金優勢，推出用料更高檔，但價格更便宜印度料理餐廳，直接打擊你的營業額與獲利，阻撓你的 IPO 之路，最後迫使你屈服。幾年錢 Amazon 買下 Diapers.com 的背後故事，就是一個「以戰逼合」的經典案例。

最後是創辦人自己的心態與能力。雖然 Google、Amazon、Facebook 等最偉大的公司都是由創辦人擔任 CEO，但事實是多數創業者對於當一個 CEO 沒有太大興趣，他們喜歡創造多過於管理，因此當公司的規模到了某個程度，他們寧可為這個小孩找一個好歸宿，解放自己再去創造另一番新事業。

併購與致富

另一方面，併購的價碼或許有高有低，但並不是每個案子創業者都能真的賺大錢。一般來說，當創投投資新創團隊，通常會要求在併購案發生時可以「優先拿回本金」，所謂的「Liquidation Preference」。假設併購的價碼與新創公司先前的總募資金額相差不大，則留下給創業者的數字就會比併購金額少上許多。

此外，當併購案發生時，新東家當然也需要保護自己的投資利益。他們通常會要求核心團隊留任一至三年，也會要求你保證未來的營業額與利潤的成長。為了激勵你達到這些目標，他們會保留一定比例價金，達到後才能領取。

最後是併購使用的籌碼，在多數的情況下，上市公司會用股票與現金的組合作為併購的籌碼，而一個併購案從談妥到真正完成交易則通常要 3 到 12 個月的時間。在這個過程中，上市公司的股價一定會有波動，甚至有可能會因為經濟狀況或產業變動而腰斬、躺平。如果這種事情發生，創業者實際得到的價金會遠少於當初的估計。

所以，因為上述種種的現實考量，在多數情況下把賣公司作為創業目標是相當危險的，也不一定就能達到所謂「一夕致富」的目的。但如果你能真正理解企業併購的背後邏輯，健康的運用這樣的退場機制，則它的確是創業者成功路上一個重要的跳板。

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(Photo via jdhancock, CC License)

大家印象中的科技創業，似乎是 Facebook 創辦人 Mark Zuckerberg 這類「宅宅工程師」的專利。但事實是成功的創業金童千奇百怪，什麼來路都有。他們的致富路途，更是充滿著各式的曲折離奇。

在美國的科技創業圈，有一個門檻超高的「Billion-Dollar Club」，只有市場估值超過 10 億美金的新創公司，才能夠晉升這個行列。今天從這個俱樂部的會員中，為大家精選四個較少人知道的致富故事。這些創業者共同的特色，是他們都有嚴重的連續創業傾向。不同的，則是他們成功路上所經過的途徑。

沒想創業的人，就當做看看鄉野傳奇，有心創業的人，祝你有天也能像他們一樣展翅高飛。

Tim Westergren, Pandora

創業前，Tim Westergren 是相當知名的作曲家與製作人。20 年的音樂生涯中，他經手了無數專輯、電視與電影配樂。2000 年，為了幫助音樂人的作品被更多人聽到，他創辦了網路電台 Pandora Radio。Pandora 透過音樂專家與電腦演算法搭配，深入分析資料庫裡 80 萬首歌的 DNA，再把這些歌與 Pandora 的 7,500 萬聽眾配對，讓每個人都能享受最適合自己的音樂。Pandora 於 2011 年以 16 億美金估值成功掛牌上市，Tim 十多年來努力幫音樂人創造財富，最終也幫自己帶來了 4,000 萬美金財富。

Travis Kalanick, Uber

Travis Kalanick 在 1998 年第一次創業，做的是 P2P 檔案交換搜尋引擎 Scour。2000 年中，Scour 被全球 29 大媒體發行商聯合控告，求償 2,500 億美金 (你沒看錯)，只得宣布破產。Travis 接著帶著他的團隊創辦了 Red Swoosh，還是要做 P2P，但這次改幫 Disney 等媒體公司合法且有效的在網路上傳遞內容。Red Swoosh 最後在 2007 年成功的以 1,500 萬美金賣給了 Akamai，Travis 也賺得人生第一桶金。2008 年 Travis 又創辦了行動黑頭車服務 Uber，近期也在台灣掀起不小風潮。Uber 也剛剛完成新一輪增資，據說估值已經超過 10 億美金。

Kevin Systrom, Instagram

還在 Stanford 念工程時，Kevin Systrom 因緣際會下到了一家小公司 Odeo 實習，想不到親身經歷了 Odeo 轉型為 Twitter 的過程，也因此埋下創業的種子。畢業後他進入 Google 工作，參與了 Gmail 與 Google Reader 等知名產品的開發。不久後心繫創業的 Kevin 決定自立門戶，與友人創辦了 Burbn，並且做出了受到上億使用者歡迎的行動照片社群 Instagram。Instagram 最後以美金 10 億的估值被 Facebook 收購，Kevin 據說分得其中 4 億，成了名副其實的成功創業家。

Mark Pincus, Zynga

我們看過很多成功創業者轉戰創投，但很少看到像 Mark Pincus 這種從創投改行創業的。擁有哈佛 MBA 高學歷的他在投資圈的生涯相當順利，五年內就做到副總職位。但那顯然不夠刺激，所以 1995 年他決定跳出來創業，目前為止戰績非常輝煌。Mark 的第一家公司 Freeloader 以 3,800 萬美金被收購，第二家 Support.com 成功上市，第三家 Tribe.net 被 Cicso 買下，第四家 Zynga 又成功 IPO，最高曾達到 100 億美金的市值。也因此，Mark 目前為止累積的個人身家，已經超過 12 億美金。

Lesson Learned

所以結論是，創業「成功」的路徑什麼樣子都有，一時的挫敗不代表永遠不得翻身，一時的成功也只是短暫的領先群雄。厲害的創業者永遠不會滿足，只是不斷追逐下一個突破，下一個改變，下一個了不起的成就。

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本文編輯後刊登於 2013 年 9 月號《GQ》雜誌

Photos via TC, Shankbone, leweb3, jdlasica, joi, CC License

90% 的網路社群參與者只觀賞內容，9% 會進一步加入討論，而只有 1% 會積極創作新內容。– 1% Rule

2007、2008 年，當我在經營旅遊社群網站 Sosauce 時，觀察到了這個有趣的現象 ── 每個月到訪的數十萬使用者中，只有幾百人會積極的寫遊記、貼照片，幾千人會參與評分與討論，而剩下的絕大多數人，都只是來瀏覽內容的。現在經營的 MR JAMIE 網誌也有類似的情況，每天的 5,000-10,000 名訪客裡面，大約只有 500-1,000 人會按讚、分享， 不到 50 人會留言發表評論 (即使是把 Facebook Story 的留言也算進去)。

2006 年使用者經驗研究者 Jakob Nielsen 第一次發表文章闡述了這個現象，將它稱為「Participation Inequality (參與不均)」，並且以這樣一個 90/9/1 的金字塔作為模型：

文章中敘述的多個案例，事實上並不完全是 90/9/1 的分佈情況 ── Wikipedia 甚至是誇張的 99.8/0.2/0.003。但或許是「Participation Inequality」太嚴肅也太學究，從此之後，大家就漸漸習慣了用「90/9/1 定律」甚或是「1% 法則」去稱呼這個現象。

所以對於一個網路創業者而言，這個模型的重點不是「90/9/1」這三個數字，而是它可以幫助你記得「只有極少數使用者會經常創作內容」這個常態，然後因應它來設計你的產品。也就是說，你必須把你的內容型網路服務的 TA，分為三個族群：

重度創作者

每個領域的重度創作者數量都非常少，因此很有可能是你必須主動、積極拉攏的  ── 就我所知，多年前痞客邦為了讓酪梨壽司從無名搬家過去，私底下花了非常大的力氣。你甚至需要為他們量身訂做一些重度使用者專用的工具 (在不打擾其他使用者的前提下)，並且讓他們感受到在社群裡崇高的地位 ── Facebook 的「粉絲數」、Flickr 的「Pro Account」、Yelp 的「Elite Squad」與無名小站當年的「白金會員」，都有類似的意思。最後，你還必須想辦法讓他們創作的內容得到讀者的好回響，以鼓勵他們源源不絕的分享。

而當你的服務達到了某種早期的大數 (例如：10 萬、100 萬月活躍用戶)，如果重度創作者的比例能夠維持在 1% 以上，甚至到達 2%、3%，那就表示你在他們身上的經營，得到了非常好的效果。反之，則你可能要更積極的去服務這些人。

休閒創作者

比起重度創作者，休閒創作者的數量就多很多，因此服務這群人跟服務「大眾」比較類似。訣竅是讓內容的產生「越簡單越好」，並且開發出一些像是濾鏡、主題、版型等的工具讓休閒創作者很容易就能產出很棒的內容 ── 請參考 Instagram、Pinterest、Tumblr、Apple Keynote。另外，除了內容分享之外，如果能增加「人與人之間溝通」的元素 ── 聊天、簡訊、傳遞檔案等等，也能讓休閒者更願意上來留下珍貴的足跡。

讀者

比起前兩種 TA，讀者又是更大數的大數，但卻也是很多網路內容服務忽略照顧的一群 ── 從有網路以來，各種 UGC 平台就蓬勃發展，但一直到 2007 年才由 Facebook 發明了「News Feed」這樣專注於服務讀者的功能可見一斑。既然你無法改變 90% 的人都只是來看內容的這個事實，那順應這樣的民意，用心的給讀者們一個舒適、流暢、相關性高的內容閱覽體驗便是最務實的作法。這也是為什麼近期像是 Flickr、Foursquare、Twitter 這些本來著重「創作」的社群都相繼把注意力轉向讀者，而像是  Flipboard、Feedly、Pulse 等內容閱讀器更是直接從讀者出發，再漸漸反攻回創作者的原因。

以上，就是網路存在的 1/9/90 消費者文化，希望有幫助到你思考你的內容產品策略。

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(Inspired by Andrew Chen; Photo via thomasleuthard, CC License; NN/g)