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歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

上週其中一個相當振奮人心的消息，是美國海軍授與了 Michelle Howard 四星上將的官階，讓她成為該軍 1775 年建立以來第一位女性四星上將。

1982 年自 U.S. Naval Academy (美國海軍學院) 畢業後，Michelle 便投入軍旅服務，32 年來寫下了許多創舉，包括第一位非裔女性三星將領、第一位非裔女性艦艇指揮官，以及第一位女性海軍作戰部副長等等。她最著名的「戰績」，是在 2009 年率領 151 聯合任務隊 (Combined Task Force) 前往印度洋打擊索馬利亞海盜。才剛上任三、四天，就碰上著名的 Captain Phillips 綁架案，最終在全美國媒體的關注下，Michelle 成功指揮 CTF 151 營救出了 Phillips 船長。這個歷史性的故事最後由 Tom Hanks 主演拍成電影，也促使美國海軍決定將 Michelle 晉升為四星上將。

也由於這個晉升，Michelle 獲得了 Forbes、CNN 等幾個國際主要媒體的約訪。我這兩天花了不少時間細讀這些資料，也觀賞了好幾支她受訪的影片，覺得這位上將的領導哲學中有不少值得創業 CEO 們參考，特此與大家分享。

明確的任務目標定義

當問及營救 Phillips 船長任務成功的關鍵，Michelle 說其實是從目標定義開始的。她的手下有許多訓練精良的海豹特種部隊，因此這個任務的目標可以簡單的定義為「移除恐怖份子」。但 Michelle 認為如果把任務目標這樣定義，沒人能保證 Phillips 船長被安然無恙的被救出。因此她決定任務目標應該定義為「安全救出船長」，而移除恐怖份子則是其中一個可能的戰術選項。Michelle 認為這個任務最後能在緊迫的時間內成功被完成，其實是奠基在一開始的目標設定上。

研讀歷史

Michelle Howard 上將非常喜歡研讀歷史，並從中得到教訓。雖然身為第一個女性四星將領，並沒有太多歷史軌跡可以追尋，但她還是能夠從領導核子潛艇研發的 Hyman G. Rickover 上將傳記等歷史案例中獲得創造改變的啟發。

享受寒冷

「艦長註定是孤獨的，你必須能夠自給自足。」Michelle 是這麼看待領導工作。企業 CEO 肩負組織興衰、全體同仁的工作福祉，不能只是當個鄉愿苟且的好好先生。

協助同仁達成個人的目標

如果同仁的個人、家庭生活不愉快，那麼勢必會影響到工作的表現。當安排崗位、薪資、福利時，能同時考慮每位同仁的家庭狀況，才是一流的領導。

做好楷模

完成了一些創舉後，無論你想不想要，你都會成為社會的楷模。這時你的責任不再只是對於你的組織，更是對於整個公眾。扮演好一個楷模的角色，把故事講給年輕人聽，啟發他們，能對社會造成更大的貢獻。

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(Photo via usnavy, CC License)

Possible 是一個在全世界最艱困的環境作業的非營利組織。在缺乏電力、飲水、基礎建設，甚至是道路的尼泊爾鄉下，他們提供 26 萬本地人健康與醫療照護服務。這個社群仍舊在從 10 年前才剛結束的內戰中復原，平均收入是 150 美元，而一般病人需要步行 2.5 小時才能到達照護的基地。

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

First Round Review 日前刊出了非營利組織 Possible 如何透過文化的建立，協助他們更快、更透明，且更有完成力的案例，是一篇非常有洞見，也非常值得所有創業 CEO 參考的文章。我鼓勵大家花個 15-30 分鐘，好好把它咀嚼一次，以下則是我讀完後的心得。

首先是 Possible 非常精準到位的十條「For-Impact Culture Code」：

1. 我們把病人放在第一位
2. 我們用堅毅不拔地擁抱挑戰
3. 我們以效率作為道德上的必須
4. 我們想得很大
5. 我們從簡單開始建造
6. 我們挑戰傳統的思維
7. 我們意識到偉大的設計創造尊嚴
8. 我們透明，直到透明產生傷害為止
9. 我們平衡專業的強度與個人的支持
10. 我們相信任何事情都是可能，直到它成為不可能

以及他們為了向夥伴們 (包括同仁與支持者) 解釋這十條文化準則所製作的，非常打動人心的 70 頁投影片：

Possible’s For-Impact Culture Code

接著是我的心得與學習：

Start with Why

當 Possible 的領導團隊想要好好定義他們的文化，他們不是從自己喜歡的價值觀開始，而是從 Why 開始，認真透過 Simon Sinek 的 Golden Circle，釐清了 Possible 的 Why-How-What，然後才定義出這份文件。

Non-Profit For-Impact

我非常喜歡 Possible 不稱自己為 Non-Profit，而把這個字轉 180 度成為了 For-Impact。Non-Profit 只是 For-Profit 的相反，事實上沒有任何意義 (我認識的絕大多數新創公司也都是 Non-Profit)，但 For-Impact 完全說明了這個組織存在的目的，也完全展現了上述 Start with Why 的精神。

文化不是一份文件

文化不只是一份說明文件，而必須是一個貫徹的流程。Possible 把每天早上 10-15 分鐘的站立晨會稱之為「Culture in Progress」(建立中的文化，從 Work in Progress 衍生而來)，就是他們貫徹文化很好的範例。

堅毅不拔 vs. 鄉愿愚勇

堅毅與鄉愿其實只有一線之隔，而中間的差異就是對於現實的掌握。除了決心之外，Possible 也非常務實的去實現他們理想。為了幫組織得到長期的經濟支持，他們深入研究了尼泊爾的政府預算，並且發現真正的問題來自 30% 的醫療經費根本花不出去，而花出去的經費中，在每個病人的平均治療成本上，也比 Possible 的方案貴上一倍。基於這些洞察，Possible 因此有信心他們的任務，是可以長期堅持的工作。

設計的力量

Possible 很早就發現，同樣是產出，如果加上好的設計，可以大大提昇病人以及支持者對於自己與 Possible 的認同感。所以包括他們的網站、這次的 Culture Code 投影片等，Possible 都非常用心的以品味來提昇尊嚴。

專業與情誼

在團隊的文化上面，Possible 是專業與個人情感支持並重。醫療是非常嚴肅的事情，因此在執行上必須要非常的專業。但對於從全球各處來加入 Possible 的個人，又必須要用心體貼他們思鄉的情感，並且提供足夠的個人成長支持。舉例來說，在新成員報到的第一天，他們可以自己選擇想要的 Mentor，而 Possible 會盡一切可能讓這個關係被建立起來。

影響合作夥伴

而當他們確定完成了一份精準抓住 Possible 價值觀的 Culture Code 文件後，他們不僅用它來做內部整合，也把它寄給重要的合作夥伴，用價值觀去影響所有 Stakeholders。

媒體價值

由於這個案例相當令人驚艷，它也幫 Possible 贏得了相當多的媒體關注 (當然也包括我今天的文章)，這又讓他們用心思考、執行這個文化形塑流程的投資換來更大的回報。

結論：文化建立的必要性

因此，或許對於多數創業 CEO 來說，建立文化是虛無飄渺，不知何時才能回收的功課。但對於少數真的抓住訣竅者，這件事不僅立竿見影，還是有極大報酬的投資。工具是死的，效果端看領導人如何運用罷了。

我看到自己唯一不同的點，就是我不怕死在跑步機上。我不會被人用努力打敗，句點。你或許擁有比我更多的天賦，你或許比我更聰明，你或許比我更性感，你或許那些通通都有，你可以在九個項目打敗我，但當我們一起走上跑步機，只有兩件事情會發生：你會比我早下去，或是我會死在上面。這件事就是那麼簡單。

–Will Smith (威爾史密斯)

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在美國，2004 年可說是一個世代的分水嶺。那之後入學的大學生，幾乎人人都有 Facebook 帳號。大學四年與同學交流、玩社團、認識新朋友，畢業之後與校友聯繫，常常都靠 FB 完成。對這個世代的年輕人來說，Facebook 就像是生活裡密不可分的一部分。

在台灣，FB 晚了五年才流行，因此這個分水嶺比較接近 2009 年，換句話說是發生在所謂「90 後」年輕人身上。時至今日，這批 Facebook 原生族群陸續踏入職場，如何擁抱他們生活方式的不同，成了現代企業領導人與主管們必須學習的課題。

擁抱 Facebook？

還記得 2009 年 Facebook 剛開始流行時，開不開放公司電腦使用 FB，是當時許多企業熱烈討論的題目。反方論點是 Facebook 讓同仁流連，損害生產力，因此必須封鎖。時至今日，仍這樣思考的企業我相信是少數，尤其當人人都擁有智慧手機，單純在企業內網路上封鎖不但無濟於事，還很有可能適得其反。

當然如果同仁上 FB 僅是與個人的朋友聊天，那麼對企業而言的確難免生產力損失。但如果公司能善用 Facebook，將它轉化為對內溝通、對外行銷、拓展業務等的有效管道，則因此得到的生產力提昇，將遠遠大過於上述的消耗。

傳達理念

過去，身為主管或領導人，要在內部傳達理念，必須要透過團隊會議時，或是發郵件給全體同仁等等方式，這樣的宣導往往流於教條，有時甚至讓同仁覺得反感。在新的時代，當 FB 世代的年輕同仁都成了你的好友，則價值觀的傳達，便可以透過日常分享優雅的散發，讓同仁更自然的感受，也可以透過互動得到珍貴的回饋。

我認識的企業領導人裡面，桂冠食品的王正明總經理每天會在 Facebook 上分享他的生活心得極短篇，經營 ASAP 閃電購物與 Uitox 電商平台的謝振豊董事長則經常透過他拍的照片與描述與同仁溝通，兩位的分享往往都有數十、甚至上百個讚，並且有相當的留言討論。觀察兩家公司優質的企業文化，我相信王總經理與謝董事長長期在 FB 潛移默化的耕耘所形成的正向循環，絕對有相當助益。

客戶信任

除了內部溝通，透過 Facebook 也能與客戶逐漸建立信任。最直接的當然是把客戶加為好友，不過除了很熟的客戶之外，不是每個人都願意他們的隱私被打擾。在不加好友的前題下，Facebook 還有「社團」這個好用的工具。把客戶中的意見領袖拉進一個社團，可以有效的與他們互動，聆聽他們的意見，與他們分享重要的資訊與新聞。另外，隱密、人數少時可以明確的知道哪些人讀過那些文章等，也是社團額外的好處。

經營插畫家社群，協助他們把作品製作成 T-Shirt、手機殼等商品，再透過網路銷售給粉絲的 Fandora，從兩年前開始創辦時，就有了把重要插畫家都拉近一個秘密社團的習慣。透過這個社團，Fandora 可以方便的與插畫家們溝通，與他們分享計畫中的產品與功能以取得重要的回饋，並且聆聽他們對於網站、商業模式的意見。兩年下來，Fandora 很快累積了超過 500 位插畫家與他們合作發行商品，FB 社團在其中扮演的角色，我認為相當關鍵。

媒體關係

最後，FB 還可以在媒體公關方面對企業有很大助益。過去要與媒體溝通，必須透過記者會、茶敘等活動，每次發生都勞師動眾，因此企業設置專職公關人員，還得借助外部公關公司的人力。到了 FB 時代，在活動與活動之間的空檔，Facebook 就成了與記者們保持聯繫的最佳管道。

這些年下來，我與近 60 位媒體朋友們成了 FB 好友。平常時候，我會跟他們一起分享科技、產業、金融，以及政治等新聞，聆聽每個人不同的觀點，並且提出我的見解。當他們分享工作中媒體關係處理的種種案例，我也會筆記下來，作為日後重要的參考。

結論：用心交朋友

當然 Facebook 在企業經營上的應用，絕對不只上述這些。不過歸咎其心法，我認為，不外乎是當一個真誠、用心的好朋友。這個道理其實在 FB 尚未流行前早已經存在，只不過在 Facebook 時代，又更顯得重要罷了。

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(本文編輯後刊登於《30》；Photo via niallkennedy, CC License)