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創業 CEO / 讓同仁瞎猜,是一種罪惡

July 28th, 2015

Poker Game with Yourself

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

身為領導者,我想大家多少都有這樣的經驗:交代同仁去做一件事情,兩個禮拜後成果回來,跟你想的完全不一樣!

這樣的結果不僅阻礙你進行下一步、浪費同仁寶貴的時間,也同時打擊了你與團隊的士氣。

「天啊,為什麼執行力這麼差」你這麼想。

「明明就沒講清楚你要什麼」他們卻是這麼認為。

但事實是,兩邊都有錯。你沒有成功讓同仁真正了解務必達到的結果,而同仁也疏於跟你確認真正的需求。

要如何解決這個問題?以下提供我的一些方法。

永遠從「為什麼」開始

不要急著溝通要做什麼,永遠先溝通清楚為什麼我們要做這件事情,前因後果是什麼,短、中、長期目標是什麼,時間、預算、人手的限制有哪些。

過度溝通、過度溝通、過度溝通

一個專案如果需要 2 個禮拜執行,那麼多花 10 分鐘時間把它溝通清楚,一點也不為過。

要求確認

無論透過口頭、會議記錄,或是事後的 Email,要求同仁把他接收到的目標與重點再次確認。

鼓勵笨問題

很多時候,你的訊息存在一些明顯的問題,但同仁不敢詢問,是害怕他因此被你斥責、嘲笑。要解決這個現象,必須長期在公司內部形成鼓勵笨問題的文化。

鼓勵追根究柢

當同仁主動去跟客戶、合作夥伴、同事探討專案的目標與計畫,跟執行人員一再確認細節,這樣的行為,應該在組織中被表揚與獎勵。

期中追蹤

在專案進行到中間時記得追蹤進度,如果有偏差可以即使調整。太忙的話,記得要求同仁主動跟你 Check-in

永遠檢討自己

最後,當每次專案不如預期時,別急著把氣出在同仁頭上。冷靜下來,先好好思考自己在前期的溝通、中期的追蹤,到底哪裡做得不夠好,應該如何改善。

最終,當產業變化日益快速,時間也日益成為一個組織最寶貴的資源。當一個活動浪費了大家的時間,那就是浪費公司最珍貴的資產。因此,別再讓同仁瞎猜了,好好建立一個低阻尼溝通系統,讓內部的目標、步伐整齊劃一,才是在現代社會,大幅提昇企業執行力的方法。

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(Inspired by HBR; Photo via donkerdink, CC License)

創業 CEO:Possible 如何形塑文化,挑戰不可能的任務

June 17th, 2014

Possible Health Campus

Possible 是一個在全世界最艱困的環境作業的非營利組織。在缺乏電力、飲水、基礎建設,甚至是道路的尼泊爾鄉下,他們提供 26 萬本地人健康與醫療照護服務。這個社群仍舊在從 10 年前才剛結束的內戰中復原,平均收入是 150 美元,而一般病人需要步行 2.5 小時才能到達照護的基地。

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

First Round Review 日前刊出了非營利組織 Possible 如何透過文化的建立,協助他們更快、更透明,且更有完成力的案例,是一篇非常有洞見,也非常值得所有創業 CEO 參考的文章。我鼓勵大家花個 15-30 分鐘,好好把它咀嚼一次,以下則是我讀完後的心得。

首先是 Possible 非常精準到位的十條「For-Impact Culture Code」:

  1. 我們把病人放在第一位
  2. 我們用堅毅不拔地擁抱挑戰
  3. 我們以效率作為道德上的必須
  4. 我們想得很大
  5. 我們從簡單開始建造
  6. 我們挑戰傳統的思維
  7. 我們意識到偉大的設計創造尊嚴
  8. 我們透明,直到透明產生傷害為止
  9. 我們平衡專業的強度與個人的支持
  10. 我們相信任何事情都是可能,直到它成為不可能

以及他們為了向夥伴們 (包括同仁與支持者) 解釋這十條文化準則所製作的,非常打動人心的 70 頁投影片:

Possible’s For-Impact Culture Code

接著是我的心得與學習:

Start with Why

當 Possible 的領導團隊想要好好定義他們的文化,他們不是從自己喜歡的價值觀開始,而是從 Why 開始,認真透過 Simon Sinek 的 Golden Circle,釐清了 Possible 的 Why-How-What,然後才定義出這份文件。

Non-Profit For-Impact

我非常喜歡 Possible 不稱自己為 Non-Profit,而把這個字轉 180 度成為了 For-Impact。Non-Profit 只是 For-Profit 的相反,事實上沒有任何意義 (我認識的絕大多數新創公司也都是 Non-Profit),但 For-Impact 完全說明了這個組織存在的目的,也完全展現了上述 Start with Why 的精神。

文化不是一份文件

文化不只是一份說明文件,而必須是一個貫徹的流程。Possible 把每天早上 10-15 分鐘的站立晨會稱之為「Culture in Progress」(建立中的文化,從 Work in Progress 衍生而來),就是他們貫徹文化很好的範例。

堅毅不拔 vs. 鄉愿愚勇

堅毅與鄉愿其實只有一線之隔,而中間的差異就是對於現實的掌握。除了決心之外,Possible 也非常務實的去實現他們理想。為了幫組織得到長期的經濟支持,他們深入研究了尼泊爾的政府預算,並且發現真正的問題來自 30% 的醫療經費根本花不出去,而花出去的經費中,在每個病人的平均治療成本上,也比 Possible 的方案貴上一倍。基於這些洞察,Possible 因此有信心他們的任務,是可以長期堅持的工作。

設計的力量

Possible 很早就發現,同樣是產出,如果加上好的設計,可以大大提昇病人以及支持者對於自己與 Possible 的認同感。所以包括他們的網站、這次的 Culture Code 投影片等,Possible 都非常用心的以品味來提昇尊嚴。

專業與情誼

在團隊的文化上面,Possible 是專業與個人情感支持並重。醫療是非常嚴肅的事情,因此在執行上必須要非常的專業。但對於從全球各處來加入 Possible 的個人,又必須要用心體貼他們思鄉的情感,並且提供足夠的個人成長支持。舉例來說,在新成員報到的第一天,他們可以自己選擇想要的 Mentor,而 Possible 會盡一切可能讓這個關係被建立起來。

影響合作夥伴

而當他們確定完成了一份精準抓住 Possible 價值觀的 Culture Code 文件後,他們不僅用它來做內部整合,也把它寄給重要的合作夥伴,用價值觀去影響所有 Stakeholders。

媒體價值

由於這個案例相當令人驚艷,它也幫 Possible 贏得了相當多的媒體關注 (當然也包括我今天的文章),這又讓他們用心思考、執行這個文化形塑流程的投資換來更大的回報。

結論:文化建立的必要性

因此,或許對於多數創業 CEO 來說,建立文化是虛無飄渺,不知何時才能回收的功課。但對於少數真的抓住訣竅者,這件事不僅立竿見影,還是有極大報酬的投資。工具是死的,效果端看領導人如何運用罷了。

我看到自己唯一不同的點,就是我不怕死在跑步機上。我不會被人用努力打敗,句點。你或許擁有比我更多的天賦,你或許比我更聰明,你或許比我更性感,你或許那些通通都有,你可以在九個項目打敗我,但當我們一起走上跑步機,只有兩件事情會發生:你會比我早下去,或是我會死在上面。這件事就是那麼簡單。

–Will Smith (威爾史密斯)

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