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在我看來，騙錢是可恥的，賺錢是可敬的，因為：

騙錢是一方損失一方收穫，賺錢是雙方都有收穫。

騙錢提供一個表面的價值，賺錢提供很多實質的價值。

騙錢只能騙你一次，賺錢讓你一直想再回去。

騙錢不做真有價值的產品，賺錢只做真有價值的產品。

騙錢利用你的盲點，賺錢滿足你的感官。

騙錢是一時的，賺錢是長久的。

騙錢基於少數人的無知，賺錢基於全人類的知識。

騙錢創造問題，賺錢解決問題。

騙錢來多用於享樂，賺錢來多投資在資產。

騙錢讓你對人性失望，賺錢讓你讚嘆活著的美好。

騙錢多不繳稅，賺錢不僅繳稅，還與員工、股東分享。

騙錢是自私的，賺錢是共好的。

騙錢讓人不安，進而變得暴戾，賺錢讓人踏實，進而變得祥和。

騙錢做公益是為了贖罪，賺錢做公益是為了回饋。

騙錢帶給社會惡性循環，賺錢推動社會走向美好。

騙錢其實比較簡單，賺錢則難很多。

騙錢靠小聰明，賺錢需要大智慧。

因此，我認為創業者該認真看待賺錢，不容許自己墮落去騙，尊敬誠實賺錢的同儕，與他們為伍，向他們學習，不齒行騙江湖的術士，遠離這些小人。

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(Photo via walmartcorporate, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

利潤只是過去正確決策與執行的落後指標

傳統 MBA 教科書上，企業經理人的天職是「股東權益最大化」，雖然不盡相同，但它也經常被解讀成「企業獲利最大化」。

無論是股東權益最大化或是獲利最大化，這樣的目標設定有一個很明顯的問題，那就是缺乏時間的觀念。

經營過企業的 CEO 都知道，公司短期利益與長期利益之間，經常是衝突的，而極少能兩全其美 ─ 今天投入 R&D，或許可以創造明天的獲利，但必須犧牲今天的變動成本。這個月減少行銷開支，馬上會貢獻淨利，但也會傷害次月的營業額成長。

更有甚者，今天的獲利最大化，可能對組織帶來不可逆的長期傷害。關於這點，HBR 近期刊出一篇 Too Much Profit Can Doom Your Company 探討，裡面的觀念相當值得大家參考。以下則是我認為所有創業 CEO 都該思考的重點：

規模

成長帶來規模，相對規模則帶來優勢，e.g. 固定成本的攤提，供應端議價能力等。因此，追求明天的規模優勢，才能確保後天的利益最大化。

僵化

當企業過度專注今天的獲利，久而久之就會養成短視近利的文化，進而成為僵化的體系，從我們的政府、到中華電信，乃至於金控，都有這樣的問題。

人才

在知識經濟時代，人才是企業最重要的價值產出來源。因為強求今天的利潤，沒有積極在人才大戰不斷求勝，將會造成明天的苦果，這點從 Yahoo! vs. Google 的結果就可以得知。

競爭

今天的高額獲利，將吸引來明天的競爭對手。獲利越高，競爭對手就越如排山倒海而來。競爭越多，明天的利潤就越難維持。

機會

任何快速成長行業，都有趨緩的一天，這時原先的藍海產品、商業模式，就會逐漸變為紅海。在成長期過度專注於產生利潤，將會傷害你對次世代機會的投資，錯失跳入新 Paradigm 的先機。這點 Google 做得最好，早在 2005，當他們剛剛掛牌上市，搜尋引擎還在快速成長時，就已花費 5,000 萬美金買下 Android 團隊，開始布局未來。

股東

追求今日獲利的企業，會吸引來短視近利的股東，最終讓你動彈不得。追求長線利益的公司，會吸引來長線思維的股東，給你時間與空間，去達到最終的偉大。

當然，完全只顧長線，沒有務實的短線戰術，也不健康。但各位創業 CEO 們在追求股東權益最大化時，我建議，應該以長線為主，短線為輔，才能創造出真正偉大的企業。

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創業 CEO，歡迎加入 AppWorks Accelerator，一起學習永續的真諦

(Photo via edenpictures, CC License)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

偏廢長線，是我在年輕 CEO 身上經常觀察到的毛病。

每個人都有宏大的志向，有的想改變當今弱智化的媒體生態，有的想提供年輕人世界級的教育，有的要做出全球知名的品牌，有的要讓安排旅行就像一個點擊那麼簡單，這些沒有問題。

問題在於回過頭來，年輕領導者很少意識到，光靠手上的現金，根本沒辦法支持公司到達夢想之地。

Google 光靠關鍵字廣告，每年就能帶進 180 億美金的正向現金流，因此可以拿來投資在自動車、光纖到府、無人飛機等三、五年內不可能有任何回收的遠大理想上。但絕大多數新創公司都是負現金流，跑道更往往在 12 個月以下，別說長線，連一年之後在哪裡都很難說。

面對殘酷的現實

所以好的創業 CEO 不能只有 Google 的鸿鹄之志，還要能同時解決即將發生的現金流問題，達到一種懷抱理想，又能每天勇敢面對現實，左右腦交替使用的境界。

最殘酷的現實就是 12 個月後你的公司必須要找到生存的方式 ─ 不，接專案不是一個選項。每個混不下去的新創團隊最後都會去接專案，因此「專案產業」的利潤早就被玩爛。況且如果要接專案，何必花這麼多力氣創一家產品公司。(註)

務實的來說，你的選擇大概只有以下四個：

先做不可規模化的商業模式

有些可能無法規模化，但可創造健康的正現金流， 讓團隊茁壯起來的商業模式，或許你不該瞧不起它，而該把它拿來作為墊腳石。舉例來說，創業家兄弟先用敗衣網、Photo123 等模式站穩，等找到好魚網、生活市集等高度可規模化的模式，再淡出敗衣網、Photo123。

找到 Traction，向創投募資加速成長

在錢花完前，先小規模的證明你的偉大計畫真是市場所需，再跟創投募資加速朝目標前進。舉例來說，EZTABLE 在募得第一輪資金時，已經簽下了 200 家餐廳，也展現出 30% 的消費者回訂率。

先在別人的平台證明自己

先加入相關領域的企業，累積了足夠的 Track Record (賽事成績)，再用這個 Credit 來跟創投募資、創業。舉例來說，uitox 創辦人 Vincent (謝振豊) 先在 PChome 集團擔任營運長，主導了劃時代的 24 小時購物建置，當他決定要出來創業做「全球購物」，當然能找到很多投資人願意支持他追逐夢想。

砍去非必要花費

最後，如果真的沒辦法帶進正向現金流，那就必須減少支出。如果之前對於公司成長過於樂觀，因而平白添上了固定成本，那當事與願違、跑道漸短之時，身為 CEO，你的工作就是正視它帶給公司整體的風險，在關鍵的時候，做出關鍵的決定，縮減辦公室、設備、同仁 (註二)，好給團隊更多的時間去找到正向現金流、或是能夠募得資金的 Traction。

創業者不能沒有理想，但也不能只有理想。鼓勵大家莫忘初衷，也莫忘每天正面迎擊現金流的挑戰，鍛鍊出左右腦完美平衡的領導力。

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註：少數有策略的接案手法除外

註二：記得如果只是公司成本考量非得讓優秀的同仁離開，務必盡最大努力幫他們找到好的新東家

(Photo via quinnanya, CC License)