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創業 CEO:別讓行銷與業務成為敵對的部門

October 7th, 2014

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歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

在大公司,行銷與業務常常是勢不兩立的部門。業務認為行銷只會花錢,用一些虛無飄渺的方式衡量表現。行銷認為業務蠻橫沒品味,常常胡亂答應客戶的要求,打壞既定的遊戲規劃,甚至還會為了達成自己的業績破壞產品的行情。

這其實是很有趣的現象,因為當你靜下心來仔細想想,企業當初為什麼要設置這兩個部門,其最終目的其實是一致的,那就是提昇公司的短、中、長期業績。但日子久了,因為被分配到不同的階段性任務、因為人性、因為本位、因為主管爭地盤,這兩個應該緊密合作的部門,卻經常形成嚴重的對立。(註)

更糟糕的是,我發現許多創業 CEO,尤其是受過大公司荼毒的,往往需要花好些功夫,才能 Unlearn 這個邏輯,意識到在新創公司中,行銷與業務應該是緊密整合的。

當然,意識到這兩個部門必須密切配合還不夠,身為 CEO 的責任,就是去設計好的結構,確保這兩個部門真的能夠通力合作。

實務上,在 AppWorks Startups 中,我觀察到不少好的設計。

讓行銷專注在「產生有效的 Leads」

行銷的優勢是容易透過媒體觸及廣大的人群,但缺點就是多數的觸及往往是無效、浪費的。因此,在缺乏資源的新創,行銷應該聚焦在產生有效的 Leads 給業務。所謂有效的 Leads,也就是容易成交的潛在客戶名單。這個比率或許是每十筆有一筆成交,或許是每二十筆有一筆,端看你的商業模式。把行銷的 KPI 放在 Effective Leads 有一個好處,那就是讓他們更在意後端有沒有成交,而不只是過早去盲目的放大知名度。

讓業務更在意毛利

當營業額是業務表現的唯一衡量,那麼他們為了成交,很容易便以削價競爭作為手段,或是胡亂答應客戶的要求,造成成本的上升。當毛利也成為他們 KPI 的一部分,甚至是全部,那麼這些情況就會改善許多。

讓商品開發扛業績

像是電商、遊戲發行等「通路型」商業模式,往往會由業務 (或稱 BD) 團隊負責去產品開發,進來後再由行銷透過網路推廣把它們賣給消費者。在這樣的模式裡面,業務開發進來商品的產品力,往往決定了業績的 70%,而行銷的推廣工作,則只是剩下的 30%。所以如果負責開發產品的業務,對於產品的市場性缺乏敏感度,那麼只會讓平台空有一堆商品,卻無法創造好的業績。因此這個題目的解答,就是讓最終銷售量成為業務的 KPI。

統一管理行銷預算

最後,當你旗下有許多產品時,每個開發的業務或是 RD,都會希望有更多的行銷預算投放在他們的產品上,來增加他們產品的用戶、業績。但從一個公司的角度,行銷預算是有限的,應該被分配到行銷效率最高的產品之上。所以,在短期之內,行銷預算應該由 CEO,或是行銷長統一管理,來確保預算不會因為人的本位,被浪費在無效率的地方。

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註:用比較純粹的觀點去看,品牌、客戶滿意度、口碑、通路,最終還是得回饋到業績,才值得企業長期繼續投資

(Photo via enki22, CC License)

創業 CEO:成為頂尖領導人,從學樣開始

May 5th, 2014

Tomato Man

歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

四年來,AppWorks 每週三都會固定舉辦 Speaker Series,並邀請一位頂尖創業家來演講,包括愛情公寓共同創辦人暨總經理林志銘 (Jamy)、巴哈姆特創辦人暨執行長陳建弘 (Sega)、創業家兄弟的郭書齊 (Jerry)、神來也的江永祥 (Mike) 等等,都曾是我們的座上賓。

上百場演講聽下來,我發現這些成功的網路企業領導者,都有些共同的特質:他們都很成熟穩重、很會說故事、能客觀的分析自己的事業、對於產業的脈動有很高的掌握,也很用功在學做一個更好的領導者。

我常常在想,除了邀請他們來演講 (一對多)、並且讓他們成為年輕 CEO 們的 Mentors (一對一) 之外,還有什麼方法,可以讓 AppWorks 輔導的創業 CEO 們更有效的向他們學習,成為更優秀的領導者。這個週末我在複習 TED,看到 Amy Cuddy 著名的 Fake It Until You Become It,突然有了一個很大的領悟。

年輕 CEO 應該要試著模仿這些成熟領導人的風範,來加速他們成為更優秀的領導者。

我知道這道理乍聽之下很膚淺,但背後事實上有更深的涵義。

組織是一個市場

組織是一個市場,而公司的 Vision 是你想要這個市場買單的東西,則領導人的行為就是產品本身,也就是行銷本身。每個網路公司從事的行業或許有很大的差別,但裡面的組織構造其實大同小異。仔細思考,這些頂尖創業家為什麼會有類似的特質,當然是因為透過這些特質能最有效的領導網路公司。也就是說,這些領導人是已經達到 Product-Market Fit 的產品,而且在管理與領導上面並沒有專利限制你仿效,大家面對的 TA 更是完全切割 (管理不同的組織),因此沒有不見賢思齊的道理。

人腦的反饋機制

另一方面,人腦的設計是,當你有意識的從事某些行為,而能從中不斷獲得正向反饋,則久而久之這些行為就會逐漸變成直覺的反射。因此,一開始你仿效成熟創業家,由於他們的行為是有 Product-Market Fit 的,不難想像其中的許多行為也會在你的組織得到正向回饋,久而久之,這些行為就會逐漸烙印進你的脊髓,讓你從本質上蛻變成更優秀的創業者。

擷取各家精華

最後,雖然頂尖的創業家都有些共同的特質,但他們的風格也會有細微的差異。當你多方觀察、嘗試仿效久了,就會開始有能力分辨這些細微差距背後的邏輯,以及哪些對於你的組織與 Vision 有幫助,而哪些不適合。到了那個時候,你就跨越了 Good Artists Copy 的階段,進入到 Great Artists Steal 的境界,成為擁有自己風格的優秀領導人。

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(Photo via accionesurbanas, CC License)

創業 CEO:超凡領導者的中心思想

March 3rd, 2014

Walt Disney & Mickey Mouse

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幾年前,我訪問了多位這世上最成功的 CEO,為了挖掘他們的管理秘方。我發現,這些「第一中的第一」,常常都懷抱著以下這八個中心思想。

因為朋友的轉貼,偶然看到了 Inc. 雜誌 Sales Source 專欄作者 Geoffrey James 兩年前分享的這篇 8 Core Beliefs of Extraordinary Bosses,我認為非常值得所有創業 CEO 細讀,以下補充我讀完之後的一些感想。

1. 商業是一個生態,不是一個戰場

我懷疑是教育的問題,讓新手管理者直覺的以為這是一場零和遊戲,而競爭的手段就是打擊對手。但真實的商業世界其實很少出現零和,創業者尤其經常在一個成長產業工作,比的是誰更能贏得新客戶芳心,而不用像政客一樣玩芭樂比爛的遊戲

我認識最優秀的 CEO,往往也是最樂於與業界交流,大家共同競爭市場的同時,也共同維護整體產業的長期健康的領導者。這樣的中心思想也會反應在組織內部,他們非常努力的維護企業文化,讓部門、同仁間維持良性的競爭。

2. 企業是個社群,不是個機器

我認識的平凡領導人往往迷信制度、SOP 與 KPI,而我認識的優秀領導者,則對人性有深刻的見解,並且很用心的建造他想要的企業文化,同時精心設計遊戲規則,讓每個人在其中得到最棒的發揮。

3. 管理是服務,不是控制

平凡管理者把人當做機器,有自主性的好人才因此被逼走,而留下來的人又無法達到他的要求,最後陷入惡性循環。優秀的領導人做 360 Marketing,把同仁當做他的其中一個 TA,用引導、影響來激發他們最棒的表現。

4. 員工是同儕,不是小孩

這點我從另一個角度看。平凡領導者無法吸引到優秀人才,也害怕有人功高震主,只好屈就他不欣賞,也不信任的員工。優秀領導人不僅能夠吸引到比他還強的人,也有辦法尊重、信任他們,因此不需要把他們當做小孩。

5. 激勵來自於 Vision,不是恐懼

中國自古傳下來的帝王術,也是很多台灣企業領導者愛用的,是表現得陰晴不定、玩弄偏愛,適時加上罰站等懲罰,好讓部屬懼怕你。過去這對於亞洲受傳統威權教育出來的員工可能有效,但隨著時代的演進,年輕人越來越多受到的是愛的教育,加上網路與知識的普及,恐怕越來越容易被人家看穿。新的時代,用 Vision 讓同仁們有歸屬感、方向感,反而應該是優秀領導人最有 Leverage 的方法。

6. 改變等於成長,而非痛苦

我的觀察是當平凡的領導者想要建造一個永遠有效的系統,優異的領導者早已認知到這是一個動態的組織,需要透過不斷調整,並適時運用鐘擺效應,才能讓組織在現時現刻,呈現前進所需要的樣貌。

7. 科技帶來權力下放,而非自動化

至少在短期之內,科技只能自動化已知的商業模式,但無法探索未知的商業模式。當世界變動如此迅速,連 Google、Facebook 這麼成功的企業都需要不斷調整自己,那麼過分強調自動化,只會讓你卡在既有的世界裡面。優秀的領導人會透過科技把權力下放,讓同仁們都成為創業家,那麼當世界變化,這個組織才有能力不斷找到出路。

8. 工作應該是愉悅的,不是煎熬

平庸的管理者把員工當做機器、下屬,用恐懼去控制他們,好人才都被逼走,而留下的人只好忍受煎熬。優秀的管理者當然不會公司陷入這種惡性循環,用 Vision 去引導同仁,建立好的文化,工作環境當然是愉悅的,工作本身也是讓人有成就感的。

逼近超凡

當然,讀完這 8 個中心思想,我第一個反應是它們幾乎不可能全部同時實現,原因不只是領導人自己本身的信仰,還有在現實世界組織優質團隊,面對的是時間、成本等因素的無情限制。因此我認為 Extraordinary 這個字用得極好,因為如果能夠達到,那真的可謂超凡。但回頭想想,如果我們的目標是建造一家偉大的企業,那麼用盡所有力氣,在領導與組織上去不斷逼近超凡,當然是必要的功課。

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(Thanks, Hawk.  Photo via expressmonorail, CC License)

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