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創業 CEO:「炒人」不是 CEO 的工作

September 16th, 2013

Donald Trump

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

如果說 Project Runway 是電視上最接近時尚設計學校的節目,那 Apprentice 大概就是最接近 MBA 教育的單元。不過戲劇畢竟是戲劇,總是需要用誇張去製造張力、吸引觀眾的目光。回到真實世界,這些劇情中的很多場景事實是不會發生的,舉例來說,幾乎沒有 CEO 會用 The Donald 般迷濛眼神看著你,一邊做出手槍的手勢一邊說:You’re fired!

原因是你想像這個狀況對於接受方來說,會是多麼大的污辱啊,就算本來再善良的人,也有可能會因此心生怨恨。問題是一個企業的組織與文化設計得再好,總有與個別人才不合的時候,因此分手絕不會是單一方面的問題。所以為了尊重人才,為了不要讓不幸的事件增加更多不幸,一個好的 CEO 會懂得成熟的處理這樣的狀況。

最近在讀 Return Path 執行長 Matt Blumberg 的新書 Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business,裡面名為 No one should be surprised to be fired 的一節中,建議了一個分手前數週、甚至數月就該開始的程序,相當值得參考:

  1. 提醒那個同仁他的工作很有可能不保
  2. 與他一起擬定一個「(限時) 改善工作表現計畫」(PIP, Performance Improvement Plan)
  3. 大幅度增加對該員工的日常監督

如果這些工作在時間內都沒辦法改善該同仁的表現,則在約定週期的最後,你再與他冷靜客觀的討論是否應該安排他找更適合他的工作。這個過程的注意事項:

  1. 盡量維持透明,讓所有人明白不合適的原因
  2. 盡力為該同仁安排下一個工作,這是尊重人才,也是公司文化的塑造
  3. 了解該同仁的預期是什麼,並且確認他了解那與公司預間的差異
  4. 藉此機會向整個團隊重申公司的價值觀

人與人間永遠是創業中最複雜的工作,雇用對的人已經很難,讓錯的人離開還要再更難。用心處理好人的事情,是每個 CEO 必修的課題,與大家共勉之。

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(Photo via azrainman, CC License)

創業 CEO:也為自己創造最棒的工作環境

April 22nd, 2013

I'm Surrounded by Idiots

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這個系列中,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

這個系列一開始,我們就說「吸引並留下對公司而言最棒的人才」是 CEO 最重要的工作之一,接著我們陸續聊到對的人在關鍵位置的重要,如何雇用比你更強的夥伴,如何管理大明星和如何讓外來資深經理人發揮所長等題目。

雖然這些文章已經把好人才對「公司」如何重要都講完了,但事實上,在一個 CEO 的位置上,這件事情還需要從另一個角度去看。

如果有在任何公司上過班的人就知道,你的老闆雖然是自己選的,但同事、其他部門的主管、同仁,往往不是你可以選擇的。運氣好的人可以有強者環繞,與許多個性又棒又很樂於幫忙的同事一起工作。運氣不好的,每天光是被白目的助理、恃寵而驕的秘書、整死人不償命的會計小姐、還有專門推卸責任的 IT 人員惡搞,就快氣掉半條命了。

但全世界唯一有一個例外,那就是當你自己就是 CEO 的時候。你有決定 (大多數) 同仁的權力,既然如此,在為公司好的同時,你應該也要善用這個機會,建造一個讓你樂在其中,並且可以不斷學習、成長的工作環境。

快樂的文化

擔任 appWorks CEO 的這三年來,除了我的共同創辦人 IC 之外,我也陸續邀請了 6 位非常能幹的成員加入我們。當然我們這個小小團隊工作的時候非常努力,但當要玩樂起來,我們也絕對不會輸給任何年輕的創業者。每週三我們固定與來 Speaker Series 分享的 Mentors 一起午餐,週五我們常邀請創業團隊一起 Lunch Date,傍晚則在 appWorks 舉辦的 Happy Hour 與大家同樂,每個月我們還要一起公司聚餐。重點是當我們聚在一起的時候,工作是最少出現的話題,反而政治、時事、感情、家庭、人生哲學才是我們最喜歡討論的東西。

當然我沒辦法代替夥伴們發言,但至少以我自己來說,這是一個非常快樂的工作環境,也讓我每天起床會迫不及待的想來公司「上班」。

強者我同事

此外,隨著 appWorks 這個飛輪的轉速慢慢提升,我們也有榮幸請到越來越厲害的夥伴來加入 — 擁有非常深厚創業、經營歷練的 Yam 天空的前策略長 Nice (程九如) 在去年中加入我們,在華威創投服務 11 年的 Joseph (詹德弘) 也在今年初加入我們。雖然我我擔任的是 CEO 的角色,但能跟這些 A 咖一起工作,從他們身上學習,實在是非常難得的福氣。

所以今天的文章我想表達的很簡單,這世界上只有極少數人有機會當 CEO,既然你得到了這個難得的權力,就請你記得好好善用,為大家也為自己創造一個理想的工作環境吧!

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(Photo via jdhancock, CC License)

創業 CEO:外來資深經理人帶你上天堂 (或是下地獄)

March 25th, 2013

Larry Page, Sergey Brin, Eric Schmidt

在創業的世界,雇用外來資深經理人就好像運動員吃類固醇一樣 — 如果事情進行順利,你會得到重大的突破。但如果處理得不好,你將會從核心開始腐敗。–Ben Horowitz, Partner, Andreessen Horowitz

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這個系列中,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

創業往往是在 Hack 一個既有的產業,既然要 Hack 一個產業,你必須要對這個產業有深入的理解。產業的結構與上下游間的成本等關係,或許可以靠勤奮來加速學習。但產業的歷史,以及因為這樣的歷史所積累下來的種種淺規則,那沒有到處碰壁個三五年,可能沒辦法真的摸透。

你當然不希望你的明日之星 Startup 就這樣跟著你原地踏步,有沒有更快的方法?有,那就是找一個已經經歷過那個過程,在你想 Hack 的產業待得夠久,知道拉哪根繩子會造成什麼效果的人來加入你。那個讓創業 CEO 又愛又怕的「資深經理人」。

外來資深經理為什麼可怕?因為他們會帶著自己的文化前來,並且一來就空降高位,所以兩個文化勢必要衝撞。此外,如果他之前是大公司高層,那必定已經習慣某種規格的環境 — 單獨的邊間辦公室、秘書助理、出入有座車接送,飛商務艙、住五星酒店。這些東西,你的小 Startup 勢必負擔不起。當然面試的時候你就已經明白的讓他知道,但問題是來了之後他到底能不能適應。

再來還有工作方法的問題。在大公司,為了求自保,事情爆掉的時候不會只有我一個人黑掉,大家往往習慣什麼東西都 Run 過大老闆小老闆,確定大家都沒問題再去執行。問題是在 Startup 的世界,我們最厭惡的就是無謂的流程,事情爆掉就算了,明天睡醒又是新的一天。光是截然不同的心態與對效率的看法,那對大公司來的人又是一種挑戰。

所以,為了得到你需要的加速跳躍,你必須要吸引、說服一個強者來加入。接著,為了不傷害你好不容易建立起的文化,你還必須要學會處理這個結合過程。Ben Horowitz 不久前在 Old People  一文中提出了幾個非常值得參考的點,我融入了自己的經驗分享如下:

文化

首先,你必須要堅持原有的文化與做事的方法。當然,在他深入了解你的公司後,如果提出了改善的建議,那你必須用心聆聽與考慮是否採納。但至少在剛開始,你們必須要有共識,一切以既有運行架構為依歸。

目標管理

既然你是請他來協助公司 Hack 一個既有的產業,無論是進行業務、合作案、商務發展、行銷、或是供應鏈管理、雇用人才,這些任務一定需要有清楚的目標設定。你必須幫他設一個夠高,但又不致於無法達成的目標,然後再協助他完成這個目標。如果你不知道目標該如何設定,可以去請教該領域的高手,或是參考他之前的工作成績。

短線與長線的平衡

尤其是業務相關的工作,很容易有短期利益與長期利益相衝突的情況 — 為了達到本季的目標,硬是把客戶不需要的產品塞給他,最後造成長期失去這個客戶。Startup 往往是長線最重要,所以你必須要小心錯誤目標設定所造成的後果

管理能力

你還是必須要定期與他的團隊成員聊聊,確定他除了是一個強將,也是一個好的管理者。

撲滅政治

最後,如果你觀察到他有任何行動是從「政治意圖」出發的 (角力、卡位、爭權),一定要立刻制止,並且約他單獨深談。如果那只是舊習慣難改,你必須讓他清楚的知道那是不必要的行為,並且協助他改善。如果他始終沒辦法改,那你要有心理準備,這可能是一段必須終止的關係。

我常常在想,Mark Zuckerberg 當初如果沒有吸引到 Sheryl Sandberg 的加入,今天的 Facebook 會是怎麼樣的景象。當然社會科學沒辦法有對照組,但我認為在 Facebook 這幾年「轉大人」過程中,Sandberg 的貢獻絕對遠遠超過一般人的想像。

那就是一個對的資深經理人能帶給你的價值,也是各位創業 CEO 必須要努力學習的課題。

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(Photo via spanaut, CC License)

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