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通常會出來創業的人，自己都是很厲害的咖，雖然不一定是某種大神，但絕對是適應力、執行力、領悟力都很強的角色，什麼事情需要被完成，就算先前沒學過、沒做過，他也會想辦法把它弄懂搞定。但到了某個程度，兩、三個人手總是會不夠用，到了某種程度，你必須要找更多夥伴，開始建立一個「團隊」。

這就是事情開始變得刺激的時候，因為你以為你要開始減少 coding，然後花時間學「管理」。於是你開始揣摩 Steve Jobs，或者是把以前大公司的那一套，拿出來對付你的新員工，但結果總是不如預期。為什麼？其實很簡單，因為大公司在做的，是「執行」已知的商業模式。所以身為一個大公司的主管，你的重點是「數字」、「績效」、「紀律」、「規範」。但這些「數字管理」的工具，當然不適用於一個剛剛找到初步的商業模式，還在微調、還在快速成長的團隊。

所以，在創業到管理之間，其實還有一個階段，叫做「領導」。關於這件事情，Fred Wilson 的網誌上最近貼出了一篇很棒的客座文章：The Crucible of Leadership，我鼓勵大家去看看。而除了那篇文章的重點之外，講到領導，我也有幾個心得可以跟大家分享：

1. 專注在人，而不是事

既然團隊還在成長，商業模式也還在演進，那領導的重點就不應該是「把事情做完」，或是「把事情做好」，因為今天做完、做好的事情，明天可能就證明沒有價值了。所以領導的重點，應該在「人」身上，也就是這個人，在做這件事的過程中，學到了什麼，因此讓他明天變成更厲害的人。

2. 成長才是重點

也就是說，如果管理重視的是事情被完成的速度、品質，那領導重視的就是每個人的成長，和他們成長的速度、軌跡。因為你在建立的是一個成長的團隊，如果只是「人數」成長，但每個人「素質」沒有增加，你最後只會被管理和溝通成本拖垮，得到一個邊際效益遞減，甚至為負的組織。唯有人數和每個人的能力同時成長，你的公司才有任何機會成為一個真正有效率的大型企業。

3. 啟發，而不是強迫

既然成長是重點，那領導的方式當然就不能是強迫，硬要成員們去做你想要達成的事情。你必須要學會如何「啟發」，如何讓環境、氣氛、文化、感動，驅動成員們去找方向，摸索出一個對公司、客戶、夥伴都最好的解決方案。

4. 失敗也是一種啟發

也因此，我們要重新檢視「失敗」這件事情。只要它不是刻意的，不是私心的，那都不應該被過度的懲罰，因為重點是成員們有沒有從中取得教訓，而不是失敗本身。有時候，即使你明知山有虎，還是必須要放手讓成員們自己去闖，因為從那個過程中學到的教訓，是你一輩子都沒辦法「傳授」給他的。

關於「管理」一個成熟的商業模式，我們已經有太多書、太多理論、太多工具。但關於如何「領導」一個正在優化商業模式中的團隊，和如何在過程中幫助成員們成長，幫助他們成功，你大概很難從書上學習，必須要親身經歷過，並且非常有意識的去扮演好這個角色。相信我，這會是一個很棒的經驗，就像他們說的，你真正能夠留下來的傳奇，就是你帶出來的子弟兵們。

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(Photo via d35ign, CC License)

飛機在北加拿大的雪山中間墜毀了，你們是幾個倖存的人。時間是一月中，日間溫度是華氏 -25 度，夜間則是華氏 -40 度。根據推算，你們距離最近的城鎮有 30 公里。從飛機的殘骸中，找到了 12 個可能有用的裝備 — 鐵絲、斧頭、手槍、報紙、沒油的打火機… 等等。現在，請你們把這些裝備，按照求生的重要性排列。

Stern 新生訓練時，一個管理學教授給了我一堂永生難忘的課。他先把我們分成 4-5 人一隊，然後玩了上面這個「生存遊戲」。首先，我們必須先個別寫下自己的答案 (裝備重要性的順序)，然後再跟小組的人討論，決定小組的答案。

最後，教授公布由野外求生專家推薦的「正確」順序，每個人再根據這個順序幫自己的答案評分，也幫小組的答案評分。所以這個遊戲的最後，選出了最能夠在冰天雪地合作生存，默契最好的團隊。

錯，事情才沒有那麼簡單！

大家算完分數之後，就看到教授緩緩的把成績都在黑板上寫下來，然後揭漏了一個很恐怖的事實。當你把個人所得的分數拿來平均之後，這個結果居然遠低過幾個團隊分數的平均。然後更重要的是，當你把所有團隊的答案拿來綜合，得到的列表居然跟求生專家的建議如出一轍。

這什麼意思？

意思是說當你結合了眾人的智慧，得到的答案正確率會是非常非常高的，即使個別來說每個人都很遜 — 不要懷疑，MBA 學生都不是野外求生專家。這課「三個臭皮匠」，真的讓我留下了非常深刻的印象，但也更好奇這個「眾人智慧」到底是怎麼運作的。

MIT 研究報告

剛好今天早上讀到這篇「MIT Unravels the Secrets Behind Collective Intelligence – Hint: IQ Not So Important」，解開了我多年來的疑惑。原來，根據 MIT 的研究結果顯示，當你把一群人組合在一起時，集體智商所發揮出來的效果，居然會比團隊中任何成員的智商都還來得重要好幾倍。

也就是說，當你把眾人聚集在一起時，大腦會發揮「串聯」的效果，產生的馬力將比任何個別大腦都還來得高。

使用須知

但要使用這個「雷電合體」的串聯功能，有幾個注意事項。首先，這個團體的平均值很重要，所以創業夥伴一定要是 A 咖。再來，團體決策一定會花比較多的時間，所以什麼事情要大家一起討論，什麼事情要讓個人可以快速決策，大家必須要用心的去定義，才能夠達到效率的極致。

以上，希望有幫助你們理解「三個臭皮匠」為什麼有機會打敗 Steve Jobs，加油！

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(Image via eole, CC license)

這個世界上的「管理學」有兩種：一種，是真的帶過團隊、管過公司的領導人分享的實戰經驗；另一種，是學校老師、管理顧問在一旁觀察、然後自行「研發」出來的理論。我沒有說哪裡種比較好，只能說書店裡的管理叢書很多，但是來自真正有帶過兵、打過仗的人的卻非常少。更重要的是好的管理觀念大多是很精簡的，問題是一本書沒有個幾百頁出版社又不會讓你發行，所以即使是來自實戰者的大作，我認為往往只要抓住重點就可以。

今天要分享的就是年營業額 250 億美元，全球員工多達 72,000 人的美國軍用設備大廠 Raytheon 的董事長兼 CEO Bill Swanson (比爾‧史萬生) 所稱「書上沒寫」的管理守則。這些守則很多不是他發明的，事實上，他為了把這些守則寫成一本小冊子還陷入了一些麻煩。但無論如何 Bill 在過去 39 年來在 Raytheon 一路從基層爬到今天的位置，所以我認為這些觀念是不是原創一點都不重要，反而是它們經歷過 Bill 幾十年的實際測試，事實證明是真的有用的觀念和方法才是重點。

按照慣例，有空的人去讀讀原文，以下是我選出認為對創業者重要的，有些並加上自己的意見：

1. 學會說「我不知道」 — 如果正確使用，你應該會經常說這句話
2. 「出來」比「進去」難很多 — 看看伊拉克「反恐」戰爭就知道
3. 如果沒有人批評你，那表示你沒做出什麼事
4. 試著找出這個世界「缺少了什麼」，大多數的人只看到如何改進既有的東西 — 你沒忘記跑得比較快的馬吧？
5. 找一個你可以把事實跟他說的夥伴 — 你不能選擇親人，但是可以選擇共同創辦人
6. 常常檢視你們在做的事情，然後確定帶來的價值是你們想要的，千萬不要陷入「慣性作用」中 — 還記得 KCI 嗎？
7. 無論是個多小的任務，你都要全力以赴
8. 堅持到底常常是勝敗的關鍵，最差的就是開了很多專案，然後通通草草執行
9. 要把一件事情做好，不要等其他人的進度，去追著他們，確定他們會如期完成他們的部分
10. 你必須要重複的表達自己的想法，一直到成功說服其他人加入你，或是被說服為止
11. 溝通必須要「言簡意賅」– 相信我，這是最重要的技能，需要不斷的練習
12. 養成抓住最核心重點的習慣，任何事情都應該要能用 30 秒快速解釋
13. 努力確定團隊裡的所有人都知道發生了什麼事情或是應該如何預期，千萬避免突如其來的噩耗
14. 千萬別隨意跟其他人的上司抱怨，一封 CC 他老闆的 email 是非常非常嚴重的事情
15. 當與外界溝通的時候，記住，你代表著你公司的形象！！！
16. 當碰到緊急情況時，冷靜才是最重要的技能
17. 養成習慣作快速且乾脆的決策 — 你只需要 70% 的準確率
18. 你只會留下 1/3 你讀過的，1/2 你聽過的，但是你會記得 100% 的感受 — 用感性、認同的方式引導團隊更有效果
19. 一個對你很好，但是對服務生很兇的人，不是一個好人
20. 千萬別忘了幽默
21. 請一定要玩得很開心，你的夥伴、客戶，都會被你影響

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(Image via cobalt, CC license)