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創業 CEO / 盲目追求曝光是浪費,不是行銷

October 29th, 2014

Marketing Mind

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

Jamie 我們的新產品上線了,可否請你幫忙在粉絲團曝光

這是我的收件匣中經常會出現的要求,但絕大多數我會拒絕。倒不是我不願意幫忙,我很喜歡幫忙創業者,但絕大多數來要求幫忙的產品,與我的讀者相關性非常低。

我的讀者們之所以會追蹤我,想要得到的是網路與創業相關的資訊,來幫助他們現在或是未來的事業。但來找我幫忙分享的產品,多半面對的是一般消費者。因此把這些產品資訊分享給我的讀者,不僅對於帶來忠誠用戶 / 客戶沒有太大幫助,如果不是寫成創業案例分析,對我的讀者價值也很有限。

行銷的重點是精準的對 TA (目標客群) 提供優異的價值訴求,而品牌的重點是讓 TA 形成購買偏好,這些心法對長期的讀者來說應該是老生常談了。不過一個新產品成型時,大概太讓人興奮,也太多事情要注意了,我想很多創業 CEO,或許會忘記了這兩個中心思想。

且讓我在這邊提供,我認為一個新產品上線時,理想的經營步驟。

第一步 定義 TA

定義 TA 很難,但這工作是在行銷取得大成功最重要的基石。不同屬性的 TA 會有不同的偏好,一個產品很難滿足所有人,因此必須明確的切割出一群 TA 來瞄準。描述 TA 的方式有很多,性別、年齡、收入、居住地、教育程度、工作屬性等是最基本的 Demographic,興趣嗜好喜歡的品牌則是更進一步的 Psychographic,做過什麼、到過什麼地方、買過什麼東西則是終極的 Behavioral Data。能夠清楚的定義 TA,才能夠有效的選擇接觸他們的通路。沒有明確的 TA 定義,接下來的行銷工作都會事倍功半,成效不彰。

第二步 達到 High Retention

好產品必須要符合 TA 的需求,滿足他們的渴望,為他們帶來極大的價值。產品對 TA 有沒有價值很難完全的被證明,但如果他們願意花很多時間 / 金錢在上面,並且規律性的回訪 / 回購,那大概可以算是有價值了。所以新產品上線的第一步不是大量的去抓很多 TA 來使用,而是少量的透過自家粉絲團、朋友圈,抓到幾百、幾千個 TA,然後根據他們的使用狀況與回饋,不斷的調教產品的 Retention,直到達到滿意的狀態為止。

第三步 得到高 ROI

有了好的 Retention,接下來可以準備好投放廣告,用 Paid Media 來放大這個產品的會員基礎。但如果投放廣告帶來的投資報酬是負的,那麼放大只會加速這產品的死亡。所以在投放的初期,必須先小量的嘗試,確認投放的 ROI (Return On Investment),也就是 LTV / CPA (Customer Lifetime Value / Cost Per Acquisition) 是正的,或是有機會隨著使用者人數增加而轉正。如果無法達到這個狀態,那麼要回去調整 Retention 與 TA,直到可以達到高 ROI 為止。

第四步 放大

取得了高 ROI,接下來可以開始用各式 Paid Media 與 Earned Media 放大會員基礎。來到這個階段,明確的 TA 定義更顯得重要。當你有那麼多媒體可以選擇,在 Google、Facebook 廣告平台上,更是提供了近乎無限的 TA 切割方式。要能明確、有效的選擇合作的媒體、投放的次通路,就是要仰賴 TA 的清楚定義。

第五步 持續監控、調教、延伸

由於 TA 數量與濃度的關係,你會發現 Retention 與 ROI 並不是固定的數字。投放越久,從一個通路上來的會員的 Retention 與 ROI 會開始明顯的下滑。這時你必須再找其他管道接觸 TA,並且持續調教產品來保持 Retention 與 ROI。直到有一天,你在某個特定 TA 區塊中「封頂」,這時則要開始思考,要用什麼樣的角度去延展產品的 TA,在不致於影響原有 TA 的使用體驗前提下,幫產品找到下一階段的成長。

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(Photo via nic, CC License)

創業 CEO:別讓行銷與業務成為敵對的部門

October 7th, 2014

Nike Juve Ad

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

在大公司,行銷與業務常常是勢不兩立的部門。業務認為行銷只會花錢,用一些虛無飄渺的方式衡量表現。行銷認為業務蠻橫沒品味,常常胡亂答應客戶的要求,打壞既定的遊戲規劃,甚至還會為了達成自己的業績破壞產品的行情。

這其實是很有趣的現象,因為當你靜下心來仔細想想,企業當初為什麼要設置這兩個部門,其最終目的其實是一致的,那就是提昇公司的短、中、長期業績。但日子久了,因為被分配到不同的階段性任務、因為人性、因為本位、因為主管爭地盤,這兩個應該緊密合作的部門,卻經常形成嚴重的對立。(註)

更糟糕的是,我發現許多創業 CEO,尤其是受過大公司荼毒的,往往需要花好些功夫,才能 Unlearn 這個邏輯,意識到在新創公司中,行銷與業務應該是緊密整合的。

當然,意識到這兩個部門必須密切配合還不夠,身為 CEO 的責任,就是去設計好的結構,確保這兩個部門真的能夠通力合作。

實務上,在 AppWorks Startups 中,我觀察到不少好的設計。

讓行銷專注在「產生有效的 Leads」

行銷的優勢是容易透過媒體觸及廣大的人群,但缺點就是多數的觸及往往是無效、浪費的。因此,在缺乏資源的新創,行銷應該聚焦在產生有效的 Leads 給業務。所謂有效的 Leads,也就是容易成交的潛在客戶名單。這個比率或許是每十筆有一筆成交,或許是每二十筆有一筆,端看你的商業模式。把行銷的 KPI 放在 Effective Leads 有一個好處,那就是讓他們更在意後端有沒有成交,而不只是過早去盲目的放大知名度。

讓業務更在意毛利

當營業額是業務表現的唯一衡量,那麼他們為了成交,很容易便以削價競爭作為手段,或是胡亂答應客戶的要求,造成成本的上升。當毛利也成為他們 KPI 的一部分,甚至是全部,那麼這些情況就會改善許多。

讓商品開發扛業績

像是電商、遊戲發行等「通路型」商業模式,往往會由業務 (或稱 BD) 團隊負責去產品開發,進來後再由行銷透過網路推廣把它們賣給消費者。在這樣的模式裡面,業務開發進來商品的產品力,往往決定了業績的 70%,而行銷的推廣工作,則只是剩下的 30%。所以如果負責開發產品的業務,對於產品的市場性缺乏敏感度,那麼只會讓平台空有一堆商品,卻無法創造好的業績。因此這個題目的解答,就是讓最終銷售量成為業務的 KPI。

統一管理行銷預算

最後,當你旗下有許多產品時,每個開發的業務或是 RD,都會希望有更多的行銷預算投放在他們的產品上,來增加他們產品的用戶、業績。但從一個公司的角度,行銷預算是有限的,應該被分配到行銷效率最高的產品之上。所以,在短期之內,行銷預算應該由 CEO,或是行銷長統一管理,來確保預算不會因為人的本位,被浪費在無效率的地方。

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歡迎來 AppWorks Accelerator Class #10 跟我們一起學習新創組織設計

註:用比較純粹的觀點去看,品牌、客戶滿意度、口碑、通路,最終還是得回饋到業績,才值得企業長期繼續投資

(Photo via enki22, CC License)

創業 CEO:五個你應該犯過的錯誤

July 22nd, 2014

a screw in a bicycle tire

What doesn’t kill you make you stronger.

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導

創業過程中,有些錯誤會造成長期、不可逆的苦果,創業者應該提前了解並試著避免。但另一些錯誤,後果不太嚴重,且會給創業 CEO 與團隊莫大教訓,使大家終生受益,其實可以視為必經的過程、必繳的學費。

以為這只是「行銷」的問題

認為自己的產品很好,只是消費者不知道,所以重點應該是做更多「行銷」。等你把錢花下去,才發現自己東西的付費轉換率、留下率、回購率、推薦率都有很大的問題,因此人流怎麼來的就怎麼離開,排行榜怎麼上去的就怎麼下來,導來再多下載量,活躍用戶數還是停留在原地。沒關係,這種當上一次,虧個幾十萬、幾百萬,下次就會知道要先把產品調教好,等到看到自然成長,再用廣告加速。

團隊可以解決所有問題

雖然還沒有健全的商業模式,雖然成本遠大過營收、CPA >> LTV, 只要僱人才、建團隊,這些問題都會迎刃而解。結果人湊齊了,才發現只是成本越墊越高,前面剩的跑道越來越短,商業模式卻沒有顯著的進展。最後你會領悟,能夠產生有效策略、衍進商業模式的超強人才確實存在,但都在做自己的事業,幾乎不可能在這個時候加入你。

把錢浪費在裝潢上

因為這是一場人才戰爭,因為 Google 的辦公室非常講究,所以我也要為同仁們創造頂級的工作環境。結果完工進駐之後才發現像是吧台這些精心規劃的設施,根本很少人會利用。很快空間不夠用了,只好通通撤掉再改回辦公區。再過不久連會議室都淪陷,馬上又要搬家,之前的投資結果只是白白浪費鈔票。沒關係,這種事情做過一次,下回就會務實很多。(而且你會發現薪水、辦公地點、文化、老闆、團隊,對於吸引、留下好人才來說,重要性都比裝潢來得高。)

無敵星星狀態

當生意開始蒸蒸日上,齒輪一個卡一個順暢的運轉,你會進入無敵星星狀態,認為公司非常厲害,做什麼事情都會成功,而且有不斷滾進來的白花花鈔票做為最好的經濟後盾。因此你忘了物理限制,開始挑戰一些誇張的目標,給公司堆上大量風險。不久之後這些新計畫開始一個個挫敗,因為你犯了被你擊倒的大傢伙們犯的錯 — 只有錢,卻沒有做那件事情的一流團隊。更慘的是本業成長也會開始趨緩,甚至反轉。這會把你拉回去專注本業,並且教會你既有基礎謹慎擴張的重要。

沒有培養鐵桿供應鏈

當你找到一個高度可規模化的商業模式,忙著放大它的同時,卻把供應鏈視為可以輕易置換的資源,甚至經常壓榨他們來增加利潤。等到比你積極、資本比你雄厚的競爭對手們一個個進到你的領域,開始把你的牆角個個擊破,搞得你眾叛親離,你才發現原來供應鏈這麼重要。上了這一課,你會學習對所有合作夥伴加倍的尊敬。

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(Photo via smsm1, CC License)

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