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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

所有的問題都是機會偽裝的，所有的機會也都是問題偽裝的

很多人以為創業路上往往是寒窗無人問，但事實是多數創業 CEO，反而是處在機會的供給遠大過需求狀態。

自己常常看到市場各式各樣的缺口不說，天使、企業、創投主動聯絡想投資的也不少，各種上下游企業、想轉型的傳產同業也會伸手要跟合作，就連官方、半官方組織也會時不時有千奇百怪的案子要你參一腳。

有趣的是，機會成本的觀念我們都學過，但選擇這些可能性時，我經常看到創業者忘了它的存在。更糟糕的是，許多新手創業 CEO，反而會陷入以下兩個迷思之中：

絕對成本導向

越是勤儉出身的創業 CEO，在選擇機會時，越容易只考慮到絕對成本 ─ 因為這個案子我幾乎不用花到費用，所以可以試試。因為工作都是別人團隊在做，所以是個不錯的案子。因為我的工程團隊最近比較閒，不如讓他們試試這個 Idea。

如果你理性思考，這些邏輯當然一定是以偏概全的。更有甚者，低成本絕大多數時候代表的是低風險、低回報、低可防禦性。因此，當你永遠都用絕對成本在思考，堆疊出來的結果，很難是一個偉大商業模式。

貪得無厭

跟完全成本導向 CEO 相反的，是完全貪心的 CEO。他們幾乎每個機會都不想放過，完全沒有考慮報酬潛力、組織的能力與人員的配置。資源過度分散的結果，就是每個案子都高高舉起，胡亂放下，根本沒有人收尾。久而久之，不僅同仁們沒有成就感，人事動搖、財務困難，甚至連公司最重要的商譽，也往往在過程中一敗塗地。

機會成本才是重點

因此，面對機會，CEO 既不能貪心，也不能小器。重點是考慮到組織的機會成本，慎選其中少數在可負擔風險之下，有最大報酬潛力的方案。

此外，關於機會的選擇，還有以下幾個思考點提供各位：

多工的迷思

人腦雖然先天上可以多工，但它要真正發揮最大生產力，其實是在專注的時候。因此，團隊中每個人盡量專心在一件事情上面，是團隊整體發揮最大效率的簡單法則。換句話說，假設基層團隊專注在執行細節，而中階幹部專注在專案管理，則如果你有 5 個中階幹部，那麼最多能夠同時進行的內外部專案，就應該以 5 個為基本上限。

Too good to be true

當一個機會看起來風險超低、潛在報酬卻超高，往往就是我大腦中警示燈開始瘋狂閃爍的時候。天下或許有白吃的午餐，但絕對輪不到我們。當事情聽起來超現實的美好，往往也只能在超現實世界裡實現。

莫忘初衷

另一方面，有些時候，你會碰到投報率相當不錯的機會，但它與你創業的目標、策略，相關性其低無比。你可以說服自已這是暫時繞道，也可以堅持未來有機會彎道超車。但最終，我勸你還是要認真的問你自己，往那個方向走去，真的是帶你去理想國度，最快的途徑嗎？

蘇格蘭威士忌

所有機會裡面，我最喜歡像釀蘇格蘭威士忌一樣，需要 8 年、12 年，甚至 18 年醞釀積累，才能變成極大價值的工作。這些機會往往其他條件都相當優異，只是需要的時間長度把人們都嚇跑了。因此，好吃的午餐就留給有耐心的人享用。

20% 時間

最後，雖然今天的文章提醒各位 CEO 要考慮機會成本，慎選少數案子重壓其上。但實務上，100% 的時間這麼做，或許也有邊際效益遞減，甚至為負的可能。因此，如果你真要給機會一個機會，我的建議是抓 20% 的時間，放在聽起來很有趣，但不知道會產生什麼結果案子上面。有些時候，這會帶給你意想不到的學習與驚喜。只要小心別落入貪得無厭的領域，就是。

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(Photo via donnagrayson, CC License)

不久前，我們聊過 Vision > Strategies > Tactics 這樣的思考架構。當然，架構是形而上的東西，要更了解這樣的工具，讓它真的能夠在創業的過程中幫到你，透過實際的案例是常用的方法。

所以今天，我想以大家比較熟悉的 Google 作為例子，來討論這個架構實務上的應用。

當然，要先講在前面的是一間市值 2,300 億美金，員工人數上萬，業務橫跨多個垂直，世界各角落企業的核心，絕對不是我們一篇 1,000 字的文章就可以講清楚的。所以今天這篇文章的重點不是在分析 Google，而是讓你透過 Google 來了解 Vision > Strategies > Tactics 這樣的思考架構。因此，在案例的論述上勢必會有些簡化，就請各位見諒，儘量把重心放在思考結構的學習上，而不是對 Google 的分析上。

身為一個企業，Google 並沒有把它的 Vision 明白的講出來，只給了大家它的使命，也就是企業存在的原因：

Organize the world’s information and make it universally accessible and useful
(匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠)

換言之，Google 相信只要它能持續把這個任務做好，無論是短期、中期、長期，皆能夠為這個世界帶來價值，也能夠持續作為一個偉大的企業。

但身為一個搜尋引擎，Larry Page 的確有把 Google Search 的 Vision 明白的講出來：

Understands exactly what you mean and gives you back exactly what you want
(確切的知道你想表達什麼，並且確切的給你你需要的)

當然這個 Vision 尚未達到，所以策略是長期投注在研發上，而戰術是透過各種方式收集回饋、調整演算法等等。

同時間，Google Search 要能夠維持運轉，並且有多餘的資金可以投注在 R&D 上，它必須要能夠長期的從廣告主手上賺得合理的利潤。所以除了身為搜尋引擎的 V>S>T，Google 還必須要有一個身為廣告媒體的 V>S>T。而這也是我們今天討論的重點。

身為廣告媒體，Google Ads 也非常精確的說出了它的 Vision ：

Help businesses find customers
(幫助企業找到顧客)

說起來簡單，但實際要幫企業找到顧客，是一件極度困難也極度複雜的事情。如果做得好，Google Ads 可以賺很多錢，也就能夠支持 Google Search 的 Vision，進而推動 Google 這家企業的 Vision。如果做不好，那前面講再多都是白搭。

而 Google Ads 的實際策略，可以從客戶一直到企業這樣的價值鏈來進行理解。關於這點，兩年前，Chris Dixon (Andreessen Horowitz 創投合夥人，Hunch 創辦人) 寫了一篇相當好的分析，在這裡我試著用我的話來解釋給大家聽。

在 Google Ads 這門生意上，從顧客一直到企業，也就是從終端消費者一直到廣告主的這條價值鏈，大概是以下的結構：

消費者→裝置→作業系統→瀏覽器→頻寬→網站→廣告→廣告技術→廣告主關係→$ 廣告預算

所以對於 Google 來說，要幫助企業更有效率的找到顧客，也就代表他們必須主導這條價值鏈的每一個環節。如果無法主導的，至少要想辦法讓它成為完全競爭市場 (commoditize)，好讓別的企業無法主導。因此，我們可以推導出在各個環節 Google 的策略。

• 裝置：在 PC 上已接近完全競爭；而在 Mobile 上需要推動競爭。
• 作業系統：在 PC 上無法主導，但可以試著增加競爭；在 Mobile 上接近主導。
• 瀏覽器：在 PC 逐漸成為主導；在 Mobile 接近主導。
• 頻寬：被電信公司主導，必須推動競爭。
• 網站：一般網站為接近完全競爭，搜尋由 Google 主導，社群被 Facebook 主導，因此需要推動競爭；在 Mobile 上，App 的世界接近完全競爭。
• 廣告技術：逐步主導廣告技術的各個環節。
• 廣告主關係：中小企業、電子商務廣告主關係多為 Google 主導，在地廣告與大品牌則需要逐漸成為主導。

了解了上述的種種策略，當你看到 Google 各種戰術應用，就能夠非常清楚的了解背後的動機，例如：推出免費的 Chrome OS 來增加 PC 端作業系統的競爭程度；維持 Android 的免費來提昇行動裝置上的競爭程度；推動 Chrome 來提昇瀏覽器的競爭，最終甚至達成主導的地位；以及推出 Google+ 來增加社群的競爭程度，減弱 Facebook 的主導力量… 等等。

而這，就是用 Vision > Strategies > Tactics 為例，去解釋 Google 這家企業由上到下的布局。

希望這樣的案例，對你們了解這樣的思考方式，能夠有些幫助。也希望最終你能夠把這樣的工具化為己用，真正用來提昇自己公司的長期價值。

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(Photo via stuckincustoms, CC License)