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前陣子聊到「系統思考」的重要，以及創業者要看到世界的五個層次。然而在看到了世界的層次之後，又如何呢？

事件 → 反射性反應

當一個事件發生，你往往需要採取反射性的反應。Server 當掉了，你必須馬上重開機。消費者客訴，你需要即時的了解，並且安撫對方的情緒。寒流來了，消費者需要添購保暖的衣物，你就必須把它們陳列出來。

規律 → 適應性反應

當一個事件重複性的發生，它就成了一個規律。如果這是一個不好的規律，例如：Server 每到了晚上 11 點尖峰時間就會當掉，那你必須要修改、甚至重新設計你的系統，才能夠改善。如果這個系統是你無法改變的，那就只有適應它 — Windows 是微軟做的，你沒辦法修改，所以每次出現藍畫面，你也只好重開機然後泡杯咖啡等一下。但有些時候規律會成為一個創業的機會，假設你觀察到每年第一波寒流到來，消費者都會需要添購保暖衣物，則你應該在那之前準備好，才能夠抓住這個機會。

系統 → 創造性反應

你觀察到的事件性與規律性的問題，很多時候是背後的系統設計不良。大多時候這個系統是可以被修正的，然而少數的時候，當原有的系統底層已經老舊，卻無法更換，甚至是系統背後有嚴重的人為、政治問題，則那就是創業者的大好機會，因為你可以創造一個新系統來顛覆原有的系統。Drew Houston 在 2007 年發現人們常常在不同的電腦間同步資料，或者用 USB 隨身碟傳檔案，所以創造了 Dropbox 這個新系統來解決這些問題。Larry Page 與 Sergey Brin 在 1996 年發現市面上的搜尋引擎基於「關鍵字頻率」來排序結果，造成雜訊遠大過有用資訊，因此發展出了 PageRank 這個新機制，包裝成 Google 搜尋引擎，漂亮的顛覆了這個市場。

心智模型 → 省思性反應

心智模型是在觀察這個世界後，在我們心中默默建立起的一個模型，用來模擬這個世界的系統，並且預測規律與事件的發生，也就是我們的世界觀。所以當我們發現有一個事件或規律「意外的」發生，那表示我們原先的心智模型並沒有模擬到真實系統的某個運作方式，因此沒辦法預測這個事件的發生。有些時候這是因為我們沒辦法完全模擬他人的心智模型，畢竟每個人的心智模型都不是真實世界的完美複製，但缺點就是你往往無法了解他人的心智模型與你的有哪些差異。這也解釋了為什麼當創業者常常會做出一個自己很喜歡的產品，結果卻發現消費者不願意買單，其實就是因為雙方的心智模型有著很大的差異。這時候創業者需要的是省思，修正自己的心智模型，未來才能更貼切的模擬消費者的心智模型。

價值觀/Vision/容器 → 開創性反應

而當我們不斷的去了解這個世界的大大小小系統，並且在心智中製作出擬真程度不一的模型之後，幾乎每個人都會意識到這裡面存在著許多問題。面對這些問題，一般人往往只會有「反射性」的反應，也就是批評、謾罵，久而久之當他們意識到事件成了規律，便陷入了「適應性」的反應。這是因為在他們的價值觀中，系統是沒辦法被改變的。但真正的創業者不同，他們是那些少數相信系統可以被改變的人。他們在心中擘畫出更理想的未來系統藍圖，也就是他們的 Vision，然後再想辦法把這樣的系統開創出來。

或許有些人認為他們是一群瘋子，我們認為這些人是一群天才。因為那些瘋狂到認為他們可以改變這個世界的人，才是那些真正改變這個世界的人。–Steve Jobs

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(Inspired by createadvantage; Image via networkosaka, CC License)

多算勝，少算不勝，而況於無算乎？–孫子兵法

在 appWorks，每週五是我的 Office Hour 時間，從早上到下午，每半個小時一節，我們育成的創業團隊可以預約來跟我聊天，問我問題，任何問題。一開始，我都把自己當做他們的「共同創辦人」，所以任何他們的問題，我會絞盡腦汁提出自己的觀點與意見。但久而久之，我發現那是一個很不好的架構，因為有些團隊會開始依賴我，反正 Jamie 都說了，我們「做就對了」。

但如果只是那樣的話，他們不能算是在創業，頂多只是在「執業」。

所以我開始改變我的策略，凡是團隊問我任何「戰術」相關的問題，舉凡 Jamie 請問我如果辦這樣的行銷活動，消費者會買單嗎？我如果加入這樣的功能，轉換率會提昇嗎？這類的東西，我的回答一律是：不知道，你去試試看就知道了。如果他們問我跟「策略」相關的問題，例如：Jamie 請問我們要先跟產業的第一名談合作，還是從排名後面的切入？這種狀況，那我會提供一些案例讓他們參考，但不會給太多我的想法。而如果他們要聊跟「Vision」相關的事情，那我就會扮演「魔鬼代言人」，不斷去挑戰他們的觀點，確定他們是真的思考過，並且真心相信他們看到的未來。

會這麼大費周章的原因很簡單，因為我們認為，真正的創業者，都是「思考家」。

你或許會說，不是也有瞎貓碰上死耗子的情況？沒錯，的確是有，但通常那樣的公司，往往怎麼上去的，就會怎麼下來，因為一個企業短期的成功或許可以靠運氣，但要長期成功，不斷的進步，領導者除了要有執行的能力，還要有思考的高度、深度、廣度，也就是系統思考的能力，缺一不可。

所以所有正在創業，想要創業的人，除了「做」以外，別忘了，多問，不斷的質疑我到底要去哪裡，為什麼我要去哪裡，我要如何才能一步步到達那裡，去到那裡之後，下一步又是哪裡，為什麼我要做這件事情，為什麼我不做那件事情，為什麼消費者要買這個東西，為什麼他們不買那個東西。

1,000 個出來創業的團隊，最後「成功」的不到 5 個。如果你只是悶著頭往前衝，大概很難逃脫 1 / 995 的命運。最後真正能夠留下來的，往往都是做到了別人所做不到的。

如果你每天花 8 個小時在「做」，或許，你應該也同樣花 8 個小時在「想」，你該如何做得更好。

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第六屆 appWorks 育成計畫申請，最後 3 天。

(Photo via bombeador, CC License)

這是「解構商業模式」系列的最後一篇文章，在這個系列，我們深入 Business Model Canvas，解釋實務上如何「大膽假設，小心求證」，一步步蓋起一個可規模化的商業模式。前面五篇，我們聊了前台的 Customer Segments、Value Propositions、Customer Relationships、Channels 與 Revenue Streams。今天，讓我們來看看「後台」的四個區塊，也就是 Key Activities、Key Resources、Key Partners 與 Cost Structure。

關鍵活動 Key Activities

關鍵活動也就是身為一個創業團隊，你務必要完成的工作項目。如果你連產品都還沒有，那「開發產品」當然就是你的關鍵活動。但開發什麼產品？絕對不是你自己有興趣做的，更不是「這樣做不是很酷嗎」的產品。你要開發的產品，是基於前面研究了 Customer Segments 後得到的「內幕」，也就是目標客戶共同面臨的「問題」，因而決定提出的 Value Propositions，然後再根據你假設的 Customer Relationships 與 Channels，所得出來的一個產品。

所以 Key Activities 就是去實作這樣的一個產品。這裡面因為有太多假設，所以產品是否真的能夠解決上述客戶的問題，客戶是否真的有這些問題，往往必須要在產品與客戶接觸的那一瞬間，才有辦法驗證。而創業團隊的時間、金錢有限，所以大概沒辦法花半年、一年的時間做一個大產品，然後才在最後跟客戶一翻兩瞪眼。所以你需要做時間較短，大約 1-4 星期完成，很快可以驗證上述假設的 MVP (Minimum Viable Product)。因為產品要很快的開發完成，除了把不需要的功能刪掉之外，產品開發的流程也要變得更有效率，所以大多創業團隊會採用「敏捷式開發 (Agile Development)」與「Scrum」等工作方式。

而當產品開發完成，並且發現有 Product Market Fit 之後，則你的 Key Activities 也會開始變多。業務、客戶服務、商務發展、品質控管，只要會幫助整個公司進步的，都必須要放入 Business Model Canvas 裡面加以追蹤，並且想辦法不斷演化。

關鍵資源 Key Resources

相較於關鍵活動，關鍵資源指是根據前面所有的假設與定義，這個商業模式需要什麼資源。如果你是提供消費者線上餐廳訂位的 EZTABLE，那你的關鍵資源當然是「空桌」，而且不是一般的空桌，要是消費者想訂的空桌。因為少了這些「好空桌」，那無論你開發再完美的訂位系統也沒用 — 這也是過去十多年來無數個嘗試類似商業模式的團隊的共同問題，總是等到產品做好了，才發現根本沒有空桌可以賣。

同樣的道理，如果你是做精品生意的 LuxJoy，那關鍵資源就是這些一流國際名牌的包包、皮件。如果你是 5945，那就是「水電師傅」的時間與服務品質。

當然，千萬別忘了，創業團隊的成員，往往也是重要的關鍵資源，不過把其中幾個人寫在這邊，誰要寫、誰不寫，往往會影響到每個人的感受，所以與其寫，還不如想想什麼樣的 Key Activities，會讓這些成員願意長期與你一起奮鬥。最後，到了某個程度，資金也會是非常重要的關鍵資源，尤其當你想要加速成長的時候。當然對一個公司來說，資金可以分股與債，需要根據公司發展不同階段的需求去設計，不過那又是另一個超級大的題目了。

關鍵夥伴 Key Partners

知道了 Key Resources 之後，那 Key Partners 也就自然而然的產生了。Key Partners 就是提供你 Key Resources 的那些夥伴，注意以網路產業來說，Key Partners 有時候也是你的 Channels，不過為了讓事情比較清楚明白，我們通常不在 Key Partners 這邊重複 Channels 那邊的夥伴，也就是說，如果你的其中一個通路是 Facebook 粉絲頁，則 Facebook 計算在 Channels 裡面就可以，不需要在這裡重複。但如果你產品功能中的一個關鍵資源是社群資料，由 Facebook 的 Open Graph 提供，則在這裡的 Key Partners 就需要把 Facebook 列出。

成本結構 Cost Structures

當上述的區塊逐漸成形，這個商業模式的成本結構也就可以計算出來。當然成本可以分為固定與變動，但在網路產業，這個定義與製造業有很大的不同。對一個網路公司來說，產品開發人員的成本往往是固定成本，而用戶取得成本才是變動成本。因為即使短期內產品的毛利是負的，你不可能把產品部門裁撤，否則毛利將永無轉正的一天。相對的，當某個行銷通路的效率很低，產生出來極高的 CPA (Cost Per Acquisition)，買來的客戶卻沒有相對應的營收貢獻值時，你往往不到幾天就會停止在這個通路採買廣告。

而最終的目標，當然是讓 Revenue Streams > Cost Structures，當一個商業模式做到了這件事情，並且有高度可規模化的 Channels、巨量的潛在客戶，而所有其他區塊也都能跟著規模化，則我們稱為這是一個 Scalable Business Model，也是所有初創業者追求的目標。

商業模式是一個系統

最後，千萬別忘了，商業模式是一個系統，所以它擁有所有系統應有的特質。商業模式系統的九大元件間是互相影響，而沒有絕對從屬關係。商業模式這個系統存在的目的是長期、可發展、可重複的價值產生，然而沒有一個元件是因為那樣的目的存在，所以元件間必須要巧妙、和諧的共事，才能夠達到系統的目的。也因此，只優化其中一個元件，往往無法達成系統的目的 — 所以你看到很多團隊很會做 Agile 開發、開發出一流的程式碼，但那對他們的商業模式卻一點幫助也沒有。

以上，就是關於 Business Model Canvas 的解析，希望這一系列文章有幫助你理解這個系統，更能夠用這個工具去不斷追蹤、計畫你的創業工作。

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本週三 (11/7) 1:00PM 歡迎到「appWorks Demo Day #5」來看看參與第五屆 appWorks 育成計畫的團隊們，又發展出了什麼獨特的商業模式。

(Photo via vfowler, CC License)