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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導

KKBOX 營運長李明哲靠走路和慢跑，1 年甩掉逾 58 公斤肥肉，他接受《蘋果》專訪時說：「速度只是數字，方向正確、平衡發展、永續經營更重要」，不但是他經營企業的理念，也是減重成功的秘訣。

我的朋友，KKBOX 營運長 Izero (李明哲) 昨天登上了蘋果日報的財經版，為的不是 KKBOX 的股價表現，而是他個人在過去這一年多來，體重大跌 58 公斤的驚人故事。

在旁默默觀察他的這段神奇旅程，我非常喜歡他下的結論：速度只是數字，方向正確、平衡發展、永續經營更重要。

非常簡單的觀念，但卻也是我在輔導創業 CEO 時，最常看到的失誤之一。今天的文章，除了祝賀 Izero，並且鼓勵他再接再厲之外，就讓我們用他提出的這個觀念，來聊聊幾個最常見的案例。

MVP

四年下來，Lean Startup 的 MVP (Minimum Viable Product)，已經是創業圈普遍使用的詞彙。但事實是 MVP 是一個極難的涅槃，因為簡單 (Minimum) 與有用 (Viable) 在多數情況下，是兩個互斥的概念 ─ 簡單往往代表減少功能，而有用往往代表增加功能。

如果 MVP 要真的簡單又有用，那它必須要減少所有不必要功能，只留下少數的核心功能。這是極難的取捨，因此我們往往看到新創團隊做出一個簡單的產品，但沒有太多的可用性。或是做出了一個過於完整的產品，而完全失去了做 MVP 快速測試市場的精神。

或者用兩天前我在 Twitter 上看到的這則推文，也能夠很輕易的圖示。一個 MVP 應該是具備核心的可用性、爽度、價值，以及可行性，就像右邊一樣，但很多創業團隊的 MVP，僅僅是做到了可行性，就像左邊一樣。

“A minimum viable product doesn’t mean half finished. It’s doing small number of things to a high standard.” pic.twitter.com/FoxXV6zEMC

— Vala Afshar (@ValaAfshar) November 22, 2015

所以 MVP 的重點，並不是做出來的速度、成本，而是在最小曝險下，去測試市場對我們「核心價值主張」的反應。所以核心主張是什麼，如何測試這些「方向」才是重點，而不是開發的「速度」。

品牌

講到品牌，許多創業 CEO 會把它的「知名度」與「價值」混為一談，其實也是類似的道理。

這個迷思其實很容易打破，在台灣，HTC 的知名度絕對不亞於 Apple、Samsung，但它的銷售量、品牌價值，卻遠遠落後於後他們。所以，品牌知名度，換言之，它在人們心中擴散的「速度」不是重點，品牌的價值，也就是它在人們心中擴散的「方向」，才是重點。

組織

在公司業績快速成長的過程，部門與組織往往經常需要跟著變動。很多時候，我看到創業 CEO 會過度專注於追上這個成長，胡亂把「溫體」往「問題」裡丟 [1]，讓錯的人在錯的位置上，最後反而種下未來衰敗的苦果。

當然，組織成長的速度很重要，但組織成長的方向還更重要，堅持把對的人放在對的位置，雖然有時必須因為尋找而稍稍減慢速度，但把時間拉長，這時間的投資幾乎必定是正向的報酬率。

募資

在募資時，新手創業 CEO 也容易有類似的迷思，過分重視投資人給的金額、估值、條件、DD 的速度 [2]，而不夠重視選擇真正能帶來長期價值的股東。因此，在募資期間，你經常聽到創業者抱怨過程很冗長。而在擁有股東半年、一年之後，你又會聽到他們抱怨跟當初想的、談的不一樣。

說穿了，這其實是個令人哭笑不得的悲劇，假設他在募資的過程，能夠不要急著拿錢，而是更有耐心的去選好股東，那後面的問題發生的機率，就會大大降低。所以，募資的速度不是重點，募資的方向才是重點。

社群媒體

最後，在社群媒體發言時，很多創業 CEO 也容易會犯下偏重速度過於方向的錯誤，換言之，為了取得更多的「讚」，過分裝模作樣、譁眾取寵，甚至語出偏鋒。這或許會加快你個人品牌走紅的速度，但不一定會帶你去你想去的地方。有太多的例子，創業 CEO 或許在社群媒體上常常收到數百、數千個讚，但這些能量，卻無法轉化為他的公司在合作機會、業務推廣，或是招募上更多、更優質的機會。因此，在經營社群媒體、個人品牌的時候，同樣的道理，方向還是比速度重要。

堅持做更好的自己，而不是更受歡迎的自己，終有一天，大家會看到。

創業者偏好行動，但 CEO 更重視方向

結論就是，創業者必定是偏好行動的，但轉身成為 CEO，就要更重視方向。

藉由 Izero 故事的啟發，與大家共勉。

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[1] 英文所謂 “Throwing warm bodies at a problem”

[2] Due Diligence = 投資前的盡責調查

(Photo via Apple Daily)

你不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰

─雷軍

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

戰術上的勤奮：幫產品開發 10 個新功能

戰略上的充足：確認產品幫用戶解決真實的問題，創造真實的長期價值

戰術上的勤奮：四處引導流量

戰略上的充足：創造使用者間的網路效應

戰術上的勤奮：辦記者會、發表會、說明會

戰略上的充足：解決雞蛋問題

戰術上的勤奮：抽獎衝粉絲

戰略上的充足：成為真正受人喜愛的品牌

戰術上的勤奮：增加業務人數

戰略上的充足：為每個客戶提供超乎預期的服務，贏得真實的口碑

戰術上的勤奮：這是「行銷」的問題

戰略上的充足：徹底檢討對目標客群的價值訴求

戰術上的勤奮：更多行銷

戰略上的充足：精準行銷

戰術上的勤奮：花更多時間在 104 上看履歷

戰略上的充足：成為一流人才想要加入的企業

戰術上的勤奮：四處敲創投的門

戰略上的充足：做出驚人的 Traction

戰術上的勤奮：每天在 Facebook 上高談闊論

戰略上的充足：每天檢視、修正自己戰略上的失誤

戰術很容易產生，往往只需要複製貼上，頂多加上點修改。但戰略，尤其是好戰略，非常難以形成。但如果你欺騙自己戰術上的努力可以彌補戰略上的不足，從出發點就已經輸了。

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(Photo via intersectionconsulting, CC License)

不久前，我們聊過 Vision > Strategies > Tactics 這樣的思考架構。當然，架構是形而上的東西，要更了解這樣的工具，讓它真的能夠在創業的過程中幫到你，透過實際的案例是常用的方法。

所以今天，我想以大家比較熟悉的 Google 作為例子，來討論這個架構實務上的應用。

當然，要先講在前面的是一間市值 2,300 億美金，員工人數上萬，業務橫跨多個垂直，世界各角落企業的核心，絕對不是我們一篇 1,000 字的文章就可以講清楚的。所以今天這篇文章的重點不是在分析 Google，而是讓你透過 Google 來了解 Vision > Strategies > Tactics 這樣的思考架構。因此，在案例的論述上勢必會有些簡化，就請各位見諒，儘量把重心放在思考結構的學習上，而不是對 Google 的分析上。

身為一個企業，Google 並沒有把它的 Vision 明白的講出來，只給了大家它的使命，也就是企業存在的原因：

Organize the world’s information and make it universally accessible and useful
(匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠)

換言之，Google 相信只要它能持續把這個任務做好，無論是短期、中期、長期，皆能夠為這個世界帶來價值，也能夠持續作為一個偉大的企業。

但身為一個搜尋引擎，Larry Page 的確有把 Google Search 的 Vision 明白的講出來：

Understands exactly what you mean and gives you back exactly what you want
(確切的知道你想表達什麼，並且確切的給你你需要的)

當然這個 Vision 尚未達到，所以策略是長期投注在研發上，而戰術是透過各種方式收集回饋、調整演算法等等。

同時間，Google Search 要能夠維持運轉，並且有多餘的資金可以投注在 R&D 上，它必須要能夠長期的從廣告主手上賺得合理的利潤。所以除了身為搜尋引擎的 V>S>T，Google 還必須要有一個身為廣告媒體的 V>S>T。而這也是我們今天討論的重點。

身為廣告媒體，Google Ads 也非常精確的說出了它的 Vision ：

Help businesses find customers
(幫助企業找到顧客)

說起來簡單，但實際要幫企業找到顧客，是一件極度困難也極度複雜的事情。如果做得好，Google Ads 可以賺很多錢，也就能夠支持 Google Search 的 Vision，進而推動 Google 這家企業的 Vision。如果做不好，那前面講再多都是白搭。

而 Google Ads 的實際策略，可以從客戶一直到企業這樣的價值鏈來進行理解。關於這點，兩年前，Chris Dixon (Andreessen Horowitz 創投合夥人，Hunch 創辦人) 寫了一篇相當好的分析，在這裡我試著用我的話來解釋給大家聽。

在 Google Ads 這門生意上，從顧客一直到企業，也就是從終端消費者一直到廣告主的這條價值鏈，大概是以下的結構：

消費者→裝置→作業系統→瀏覽器→頻寬→網站→廣告→廣告技術→廣告主關係→$ 廣告預算

所以對於 Google 來說，要幫助企業更有效率的找到顧客，也就代表他們必須主導這條價值鏈的每一個環節。如果無法主導的，至少要想辦法讓它成為完全競爭市場 (commoditize)，好讓別的企業無法主導。因此，我們可以推導出在各個環節 Google 的策略。

• 裝置：在 PC 上已接近完全競爭；而在 Mobile 上需要推動競爭。
• 作業系統：在 PC 上無法主導，但可以試著增加競爭；在 Mobile 上接近主導。
• 瀏覽器：在 PC 逐漸成為主導；在 Mobile 接近主導。
• 頻寬：被電信公司主導，必須推動競爭。
• 網站：一般網站為接近完全競爭，搜尋由 Google 主導，社群被 Facebook 主導，因此需要推動競爭；在 Mobile 上，App 的世界接近完全競爭。
• 廣告技術：逐步主導廣告技術的各個環節。
• 廣告主關係：中小企業、電子商務廣告主關係多為 Google 主導，在地廣告與大品牌則需要逐漸成為主導。

了解了上述的種種策略，當你看到 Google 各種戰術應用，就能夠非常清楚的了解背後的動機，例如：推出免費的 Chrome OS 來增加 PC 端作業系統的競爭程度；維持 Android 的免費來提昇行動裝置上的競爭程度；推動 Chrome 來提昇瀏覽器的競爭，最終甚至達成主導的地位；以及推出 Google+ 來增加社群的競爭程度，減弱 Facebook 的主導力量… 等等。

而這，就是用 Vision > Strategies > Tactics 為例，去解釋 Google 這家企業由上到下的布局。

希望這樣的案例，對你們了解這樣的思考方式，能夠有些幫助。也希望最終你能夠把這樣的工具化為己用，真正用來提昇自己公司的長期價值。

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(Photo via stuckincustoms, CC License)