Posts Tagged ‘關於創投’

在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

A 咖投資人：熱衷於產品，對設計、功能、體驗給出精準的建議

B 咖投資人：熱衷於財務模型，對 5 年財務預測提出尖銳的問題

A 咖投資人：熟悉市場，陪你討論 TA 設定、進入市場策略

B 咖投資人：熟悉股市，可以告訴你早上哪些股票漲了多少錢

A 咖投資人：產業上下游關係良好，可以立刻幫你介紹關鍵合作夥伴

B 咖投資人：投資圈關係良好，跟你說他認識哪些有錢人

A 咖投資人：等不及要幫助你

B 咖投資人：等不及要成為你股東

A 咖投資人：重視信用與商譽

B 咖投資人：重視賺錢

A 咖投資人：有厚實的營運、管理歷練

B 咖投資人：有顯赫的外商投資銀行、管理顧問背景

A 咖投資人：陪你討論商業模式、策略

B 咖投資人：敦促你趕快開始獲利，達到 EPS

A 咖投資人：曾經創辦公司，理解過程的艱辛

B 咖投資人：曾經賣掉他投資的股票，理解中間可賺好幾十倍

A 咖投資人：投資組合中有 A 咖新創公司

B 咖投資人：投資組合中有 A 咖上市公司

A 咖投資人：是合作過創業者再創業時的首選

B 咖投資人：合作過創業者表示，他也沒什麼惡意

A 咖投資人：出入簡樸

B 咖投資人：身穿名牌、乘雙 B 而來

A 咖投資人：只跟最優秀的創業者合作

B 咖投資人：只想賺機會財

A 咖投資人：給你時間、空間去選擇最適合的投資人

B 咖投資人：一直說服你拿他的錢

A 咖投資人：偏好投資其他 A 咖的投資組合

B 咖投資人：不知道自己其實是被投公司的負債，而非資產

A 咖投資人：是 CEO 最好的教練，公司最好的 BD 幫手*

B 咖投資人：不是不好，只是你需要花很多心思去管理他們

因此，有選擇的話，優秀的創業 CEO，會盡量拿 A 咖投資人的錢，避免拿 B 咖投資人的錢。

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2015 冬季 AppWorks Startups 聯合大徵才 熱烈進行中，35 家明日之星網路企業、110 個職缺，就等你加入。

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*Business Development

(Photo via kalexanderson, CC License)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

兩週前的一篇 12 個創業者可以避免的後悔貼出後，好幾位創業 CEO 來問如何判斷「不該拿的投資人」，今天我想就來分享一下我對這個題目的看法。

Why take money?

首先，雖然不是本篇的重點，但我還是要先嘮叨一下，募資前請記得先清楚定義為什麼拿錢 ─ 常見的好理由是為了加速產品或商業模式的規模化，或是綁定策略性股東等等；相對的，只是因為可以、對方很積極，或是人情等非攸關公司體質的因素，則往往不是很好的理由。

開始募資後很容易被各方力量拖著走，大家也會開始給你很多建議，如果一開始沒有定義好明確、健康的目的，在後續的拉扯中迷失了方向是很常見的。

無法跳脫製造思維的投資人

台灣過去三十年的經濟奇蹟，可以說主要是奠基在「製造東移」的這個全球大勢上，也因此培育出了一大群很懂製程研發、管理的菁英，以及對於產線、良率、上下游關係很有掌握的機構投資人。但製造思維跟網路是格格不入的，製造面對的是數以十、百計的有限客戶、明確定義的需求、訂單與採購預算，靠著擠壓內部與供應鏈來產生出利潤。

相對的，網路面對的是數以百萬、千萬、億計的各種 TA (Target Audience 目標客戶) 族群、不明確且經常變動的需求與預算，靠著建造網路或平台效應來創造價值，透過付費、自有與贏來的引擎成長，再用廣告、電商、Freemium 等方式來產生出利潤，並且還必須每天不斷與時俱進。

卡在製造業思維的投資人，無法全然了解網路效應的價值，有些甚至會認為 Google、Facebook、Line、WeChat 這些東西只要有錢就能複製。他們常認為研發只是先期的投入，而把廣告也只是短期的費用。他們會花很多時間研究產業報告、成本、專利、技術門檻、財務模型，且由於沒有很好的 TA (Target Audience) 觀念，常常胡亂幫團隊介紹些其實重疊性很低的合作夥伴。

當然，在投資製造業時，這些東西都是重要的，但換成網路公司，跟這樣的投資人合作，我們的經驗是，通常是非常痛苦的。

一頭熱的投資人

當然投資人必須對你的團隊、產品，或商業模式有一定的熱情，但投資畢竟是很理性的工作，如果他過分熱情，卻沒有想清楚自己為什麼要投資你的公司，那也是非常危險的結合。新創公司往往必須醞釀 3 年、5 年，甚至 10 年才能到達被收購或上市的彼岸，在這漫漫長路上，創業團隊的財務狀況常常是忽高忽低。現在一頭熱的投資人，未來隨時可能會受不了這雲霄飛車，轉而成為難搞的恐怖股東。

內部權力結構不穩定的投資人

我們還碰過一種投資人，投資的時候都很好，剛開始成為股東時也合作非常愉快。但突然間股東的公司內部出現鬥爭、權力大幅轉移，導致股東代表換成了當初反對這樣投資的一方，接著便開始處處找團隊麻煩。碰到這樣情況新創公司當然是啞巴吃黃蓮，不過如果一開始對方的權力結構就不太穩定，那麼拿他的錢之前恐怕還是要三思。

沒有投資過網路公司的投資人

這點當然是有點先有雞還是先有蛋，不過當白老鼠的人總是風險比較大。我們的經驗是，第一次投資網路公司的股東，投資後在董事會上大概要 12-18 個月才能真的上軌道，到了第二次以上，情況就會好很多。所以有選擇的話，當然要傾向已經投過網路公司的人。

基金將到期的投資人

最後，創投基金通常有 7-10 年的壽命，因此到了後期，負責管理基金的創投們 (所謂 GP) 會受到他們的股東 (所謂 LP) 越來越大的壓力，要趕快出脫持股、獲利了結。所以假設他投資你時基金還有 4、5 年壽命，那你可以想像 2、3 年後，他會開始感受到壓力，因此推動你往退場、上市走的強度，會不斷的增加，這時可能會讓公司陷入困難的抉擇。

結語

當然，實務上在募資時，最理想的投資人不一定想投資，想投資的也不一定是最理想。但身為創業者，除了努力當好金城武，增加自己的選擇之外，更深入的去了解各種投資人會帶來的價值與風險，也是很重要的功課。最終，你不需要全世界都愛你，只需要得到最適合的那一、兩個股東，就夠了。

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(Photo via jurvetson, CC License)

歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

一家新創公司除了要做對很多小事，有時候還需要完成幾個像是併購、挖角、從桌面 Pivot 到行動等極關鍵的大事，才能不斷維持在領先群的地位。創業 CEO 當然都是聰明又有執行力的領導者，但是遇到這些之前從來沒碰過的大事，還是需要老手提供寶貴的經驗。這時公司董事會中如果有老練的創投、天使、相關產業 CEO 擔任的獨立董事，甚至是外來的資深經理人，就有機會適時提供 CEO 關鍵的協助。

關於一個好 VC 能夠幫創業 CEO 做什麼大事，Data Collective VC 合夥人 Mike Driscoll 昨天在 TechCrunch 上發表了一篇 Five Hard Things That Great VCs Do，相當值得參考，而以下則是我個人的觀察。

聚焦真正重要的策略

好不容易把重要的董事們聚在一起開會，如果浪費時間在營運細節的報告與回顧，那實在可惜。董事會的時間最該投資的地方，是協助 CEO 檢視並擬定好的中、長期策略。當然要協助 CEO 擬定策略，董事們必須要對公司的營運狀況有好的掌握。一個好方法是 CEO 可以把營運報告投影片提前寄出給董事們 (我的經驗是至少三天前)，然後在正式會議時便可假設所有人都已詳細讀完報告，只需用 5-10 分鐘簡單回顧重點，接著剩下的大多數時間會議便可聚焦在更有價值的策略討論之上。

贏得 A 咖高階經理

創投每天的工作就是與創業者面談，因此對於高階人才的接觸與辨識，通常比創業者經驗豐富，在鎖定契合的經理人上，能夠給 CEO 很多幫助。另一方面，對於知名度較低的新創公司，有一家高知名度的創投幫你背書，也能讓高階經理人更有信心。最後，真正聰明的高階經理人都知道，當他與一家創投所投資的企業合作愉快，未來還會有更多的好機會自動送上門來。

介紹關鍵夥伴

同樣的道理，在打開關鍵客戶、供應商等合作夥伴的大門上，創投跨產業積累的人脈，往往也能適時派上用場。過去四年，我幾乎天天都要寄出幾封介紹信，幫 AppWorks 投資的 CEO 們串連適合的夥伴。這些年來最得意的作品，是協助 EZTABLE 贏得了包括西華在內的好幾個重要餐飲夥伴，也協助了 PubGame、創業家兄弟、CHOCOLABS 與 Fandora 等團隊引入了非常關鍵的策略性投資人。

併購

當新創公司發展到某個規模，如果想要加速團隊、市場的拓展，併購幾乎是有機成長以外唯一的方法。當然併購是一門很高的藝術，無論是目標找尋、結構設計、過程中的處理，以及併購後的整合等等，都需要很細膩的策劃與執行。身為創投，這是另一個我們常常比團隊更有機會參與的工作，也因此往往能提供極大的協助。

推薦專攻某業務的律師、會計師

就像工程師的術業有專攻一樣，律師、會計師，也各自有他們專精的領域。當公司需要增資、設計海外結構、簽重大合作契約、保護智慧財產、併購等等時候，都會需要找到對該領域最有經驗的律師、會計師來協助，而由於創投經常有跨投資組合與他們合作的經驗，這又是另一個我們能協助創業者的地方。

設計管理、營運體系

當然不是每個創投都有厚實的營運底子，但如果你的創投曾在相關產業當過執行長或高階經理人，則他的營運經驗將會對你的體系設計有莫大的幫助。在 AppWorks，我的合夥人 Nice (程九如) 是這方面的專家，他曾在 Yam 天空擔任營運長，帶領過上百人團隊，因此包括 EZTABLE 在內等多個我們投資的團隊，都是在他的協助下不斷去精鍊他們營運。

扮演魏徵的角色

創業者都有當局者迷的時候，尤其當大勢已經在改變，在原來軌道運行過久的團隊不一定能感覺到。好創投的觸角很廣，很有可能比創業者更早能感受到世界的改變，也由於身為董事的角色，更能夠直接的提醒 CEO，是時候面對殘酷的現實。

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(Photo via noeljenkins, CC License)