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Google 與它的「廣告價值鏈」統治策略

January 22nd, 2013

Google Doodles

不久前,我們聊過 Vision > Strategies > Tactics 這樣的思考架構。當然,架構是形而上的東西,要更了解這樣的工具,讓它真的能夠在創業的過程中幫到你,透過實際的案例是常用的方法。

所以今天,我想以大家比較熟悉的 Google 作為例子,來討論這個架構實務上的應用。

當然,要先講在前面的是一間市值 2,300 億美金,員工人數上萬,業務橫跨多個垂直,世界各角落企業的核心,絕對不是我們一篇 1,000 字的文章就可以講清楚的。所以今天這篇文章的重點不是在分析 Google,而是讓你透過 Google 來了解 Vision > Strategies > Tactics 這樣的思考架構。因此,在案例的論述上勢必會有些簡化,就請各位見諒,儘量把重心放在思考結構的學習上,而不是對 Google 的分析上。

身為一個企業,Google 並沒有把它的 Vision 明白的講出來,只給了大家它的使命,也就是企業存在的原因:

Organize the world’s information and make it universally accessible and useful
(匯整全球資訊,供大眾使用,使人人受惠)

換言之,Google 相信只要它能持續把這個任務做好,無論是短期、中期、長期,皆能夠為這個世界帶來價值,也能夠持續作為一個偉大的企業。

但身為一個搜尋引擎,Larry Page 的確有把 Google Search 的 Vision 明白的講出來

Understands exactly what you mean and gives you back exactly what you want
(確切的知道你想表達什麼,並且確切的給你你需要的)

當然這個 Vision 尚未達到,所以策略是長期投注在研發上,而戰術是透過各種方式收集回饋、調整演算法等等。

同時間,Google Search 要能夠維持運轉,並且有多餘的資金可以投注在 R&D 上,它必須要能夠長期的從廣告主手上賺得合理的利潤。所以除了身為搜尋引擎的 V>S>T,Google 還必須要有一個身為廣告媒體的 V>S>T。而這也是我們今天討論的重點。

身為廣告媒體,Google Ads 也非常精確的說出了它的 Vision :

Help businesses find customers
(幫助企業找到顧客)

說起來簡單,但實際要幫企業找到顧客,是一件極度困難也極度複雜的事情。如果做得好,Google Ads 可以賺很多錢,也就能夠支持 Google Search 的 Vision,進而推動 Google 這家企業的 Vision。如果做不好,那前面講再多都是白搭。

而 Google Ads 的實際策略,可以從客戶一直到企業這樣的價值鏈來進行理解。關於這點,兩年前,Chris Dixon (Andreessen Horowitz 創投合夥人,Hunch 創辦人) 寫了一篇相當好的分析,在這裡我試著用我的話來解釋給大家聽。

在 Google Ads 這門生意上,從顧客一直到企業,也就是從終端消費者一直到廣告主的這條價值鏈,大概是以下的結構:

消費者→裝置→作業系統→瀏覽器→頻寬→網站→廣告→廣告技術→廣告主關係→$ 廣告預算

所以對於 Google 來說,要幫助企業更有效率的找到顧客,也就代表他們必須主導這條價值鏈的每一個環節。如果無法主導的,至少要想辦法讓它成為完全競爭市場 (commoditize),好讓別的企業無法主導。因此,我們可以推導出在各個環節 Google 的策略。

  • 裝置:在 PC 上已接近完全競爭;而在 Mobile 上需要推動競爭。
  • 作業系統:在 PC 上無法主導,但可以試著增加競爭;在 Mobile 上接近主導。
  • 瀏覽器:在 PC 逐漸成為主導;在 Mobile 接近主導。
  • 頻寬:被電信公司主導,必須推動競爭。
  • 網站:一般網站為接近完全競爭,搜尋由 Google 主導,社群被 Facebook 主導,因此需要推動競爭;在 Mobile 上,App 的世界接近完全競爭。
  • 廣告技術:逐步主導廣告技術的各個環節。
  • 廣告主關係:中小企業、電子商務廣告主關係多為 Google 主導,在地廣告與大品牌則需要逐漸成為主導。

了解了上述的種種策略,當你看到 Google 各種戰術應用,就能夠非常清楚的了解背後的動機,例如:推出免費的 Chrome OS 來增加 PC 端作業系統的競爭程度;維持 Android 的免費來提昇行動裝置上的競爭程度;推動 Chrome 來提昇瀏覽器的競爭,最終甚至達成主導的地位;以及推出 Google+ 來增加社群的競爭程度,減弱 Facebook 的主導力量… 等等。

而這,就是用 Vision > Strategies > Tactics 為例,去解釋 Google 這家企業由上到下的布局。

希望這樣的案例,對你們了解這樣的思考方式,能夠有些幫助。也希望最終你能夠把這樣的工具化為己用,真正用來提昇自己公司的長期價值。

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(Photo via stuckincustoms, CC License)

創業 CEO:雇用價值觀,不要雇用能力

December 24th, 2012

Pirates

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這個系列中,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

創業 CEO 很常落入的陷阱,是雇用能力很強,但並不是特別認同公司的人 — 因為前線已經在打仗了,公司需要「即戰力」,尤其是業務和技術,因此往往顧不了那麼多,先找強手進來再說。

這是一個陷阱,因為在當下你很容易做出那個決定,面對堆積如山的功能需求,一天到晚當掉的網站,那麼多想要去攻的客戶,趕快找幾個厲害的人進來是最合理的解決方案。

問題是又厲害價值觀又合的人,是非常難碰到的。所以你往往只有厲害但是價值觀不合,或者是價值觀合但是缺乏實戰經驗的兩種人可以選,而又因為需求的迫切,創業 CEO 往往會選擇前者 — 至少他可以馬上幫我把這些東西修好,至於個性與價值觀,我們可以慢慢調。

天知道那才是痛苦的開始。因為這個人進來後,一開始或許有段蜜月期,但日子久了,你會發現他與其他人開始出現摩擦,並且常常私底下,甚至是公開的,批評公司的大小決策。他的態度開始影響到公司的夥伴,與他意見不合的人常在會議上發生爭吵,無論是心情、業務都會受到拖累,而有些人甚至開始跟他站在同一陣線,覺得公司做什麼事情都很瞎。

但因為他是強者,你為了他的戰力,想盡辦法溝通、包容、妥協,到最後公司的制度與文化,就因為這一個人大幅的改變,直到有一天你才驚醒,後悔自己到底做了什麼事情。

當然這是一個極端的例子,但讓一個能力很強,價值觀卻不適合的人進來,結果多半都是類似的狀況,差別的只有程度而已。

這裡的問題是你忘記了能力可以學,但一個人的價值觀其實很難很難改變。所以你應該雇用的是價值觀吻合,能力雖然有些不足,但他積極想要學習、進步的人。

至於價值觀吻合的人要怎麼找到?你應該感謝上天,因為你生在一個社群媒體的時代。當你每天都在網誌、Facebook 上向全世界訴說你的理念,那志同道合的人自然而然就會找上你。事實上,目前 appWorks 的六位夥伴,都是在讀了我的網誌,認同我的 Vision 之後,才決定加入我的。而如果他們不來找你,那就代表你的 Vision 不夠吸引人,或者是你無法把它講得夠好,所以你該做的是繼續努力,直到你能夠講出一個吸引到又認同你,能力又強的人來加入你為止。

有建過公司的人就知道,一個組織的價值觀與文化,重要性遠遠勝過一切。而公司裡的每個人,尤其是前面十位夥伴,都會影響這個文化。所以身為一個創業 CEO,你該把它視為你工作的核心,然後非常用心的去經營。

「寧缺勿濫」說來簡單,但能夠創造出一個長期、健全的偉大企業的,是那些真正堅持到底的 CEO。

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(Inspired by Brad Feld; Photo via intherough, CC License)

系統思考:五個層次與五種反應

December 4th, 2012

前陣子聊到「系統思考」的重要,以及創業者要看到世界的五個層次。然而在看到了世界的層次之後,又如何呢?

事件 → 反射性反應

當一個事件發生,你往往需要採取反射性的反應。Server 當掉了,你必須馬上重開機。消費者客訴,你需要即時的了解,並且安撫對方的情緒。寒流來了,消費者需要添購保暖的衣物,你就必須把它們陳列出來。

規律 → 適應性反應

當一個事件重複性的發生,它就成了一個規律。如果這是一個不好的規律,例如:Server 每到了晚上 11 點尖峰時間就會當掉,那你必須要修改、甚至重新設計你的系統,才能夠改善。如果這個系統是你無法改變的,那就只有適應它 — Windows 是微軟做的,你沒辦法修改,所以每次出現藍畫面,你也只好重開機然後泡杯咖啡等一下。但有些時候規律會成為一個創業的機會,假設你觀察到每年第一波寒流到來,消費者都會需要添購保暖衣物,則你應該在那之前準備好,才能夠抓住這個機會。

系統 → 創造性反應

你觀察到的事件性與規律性的問題,很多時候是背後的系統設計不良。大多時候這個系統是可以被修正的,然而少數的時候,當原有的系統底層已經老舊,卻無法更換,甚至是系統背後有嚴重的人為、政治問題,則那就是創業者的大好機會,因為你可以創造一個新系統來顛覆原有的系統。Drew Houston 在 2007 年發現人們常常在不同的電腦間同步資料,或者用 USB 隨身碟傳檔案,所以創造了 Dropbox 這個新系統來解決這些問題。Larry Page 與 Sergey Brin 在 1996 年發現市面上的搜尋引擎基於「關鍵字頻率」來排序結果,造成雜訊遠大過有用資訊,因此發展出了 PageRank 這個新機制,包裝成 Google 搜尋引擎,漂亮的顛覆了這個市場。

心智模型 → 省思性反應

心智模型是在觀察這個世界後,在我們心中默默建立起的一個模型,用來模擬這個世界的系統,並且預測規律與事件的發生,也就是我們的世界觀。所以當我們發現有一個事件或規律「意外的」發生,那表示我們原先的心智模型並沒有模擬到真實系統的某個運作方式,因此沒辦法預測這個事件的發生。有些時候這是因為我們沒辦法完全模擬他人的心智模型,畢竟每個人的心智模型都不是真實世界的完美複製,但缺點就是你往往無法了解他人的心智模型與你的有哪些差異。這也解釋了為什麼當創業者常常會做出一個自己很喜歡的產品,結果卻發現消費者不願意買單,其實就是因為雙方的心智模型有著很大的差異。這時候創業者需要的是省思,修正自己的心智模型,未來才能更貼切的模擬消費者的心智模型。

價值觀/Vision/容器 → 開創性反應

而當我們不斷的去了解這個世界的大大小小系統,並且在心智中製作出擬真程度不一的模型之後,幾乎每個人都會意識到這裡面存在著許多問題。面對這些問題,一般人往往只會有「反射性」的反應,也就是批評、謾罵,久而久之當他們意識到事件成了規律,便陷入了「適應性」的反應。這是因為在他們的價值觀中,系統是沒辦法被改變的。但真正的創業者不同,他們是那些少數相信系統可以被改變的人。他們在心中擘畫出更理想的未來系統藍圖,也就是他們的 Vision,然後再想辦法把這樣的系統開創出來。

或許有些人認為他們是一群瘋子,我們認為這些人是一群天才。因為那些瘋狂到認為他們可以改變這個世界的人,才是那些真正改變這個世界的人。–Steve Jobs

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