Posts Tagged ‘vision’

創業 CEO:打動人心的 Vision

December 30th, 2013

Power of Vision

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

今年的 Cyber Monday 前一個晚上,Amazon 執行長 Jeff Bezos 跑去了上了美國週日夜晚收視率最高的節目 ── Charlies Rose 的 60 Minutes,並且在節目中首次公布了 Amazon 正在研發「無人送貨直升機」這件事情。同一時間,Bezos 的行銷團隊也在 YouTube 上傳了這支製作非常普通,甚至連背景音樂都沒有的短片:

Amazon Prime Air

事實證明這是一個超級成功的公關操作,因為 Cyber Monday 當天無論是傳統媒體或是網路社群,大家在議論紛紛的都是這支影片,也因此 Amazon Prime Air 上線 11 天就累積超過 1,300 萬人次收看。

這讓很多人摸不著頭腦,這支影片明明就很普通、Amazon 也不是第一個嘗試無人送貨直升機的,更重要的是 Bezos 自己也說這東西還要 5 年後才會實現,這影片憑什麼如此受到歡迎,不僅上千萬人傳閱,還獲得 5 萬多個喜歡,高達 91.8% 的支持率?

我認為答案是 Vision,而且是動人的 Vision。這支影片從頭到尾賣的不是 Products,不是 Features,更不是 Prices,而是人們心之所嚮的生活型態。

當 CEO 能夠用 Vision 打動人,公司就有機會贏得以下的助益:

  • Stakeholders 的認同 ── 人們不一定滿意你公司現在的產品或是執行它的團隊,但當你能夠描繪出大家嚮往的未來,那麼人才、合作夥伴與客戶,就有可能忘掉你現在的不足,加入你一起為美好的將來奮鬥
  • 新聞媒體 ── 新聞媒體需要話題點,而人們嚮往的未來生活當然是一個賣點
  • 士氣 ── 當人才、合作夥伴、客戶、媒體紛紛跳出來認同你的 Vision,當然對同仁的士氣會有正面的影響
  • 業績 ── 當媒體報導你的 Vision,而且這也是客戶嚮往的未來,尤其又在 Cyber Monday 這麼重要的消費日子,那麼對你的業績當然會有正面的幫助
  • 募資與股價 ── Vision 能夠獲得市場的認同,甚至還反映在業績之上,那麼要說服投資人支持,當然也就更容易
  • 對競爭者形成壓力 ── 當你 Own (佔據) 了某個 Vision,競爭者勢必要更努力才能跟你爭奪話語權,否則他們就會被迫要選擇另一個 Vision

當然,要擁有一個動人的 Vision 不容易,但當你擁有了它,絕對是公司非常有價值的資產。因此,設定一個好 Vision 是 CEO 最重要的工作之一,也是一個 Startup 能否長期成功,非常非常重要的關鍵。

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(Inspired by Ben Thompson; cropped photo via garry61, CC License)

Ask Jamie #3:理想與現實的差距…

November 28th, 2013

Jamie Lin 林之晨

Ask Jamie: 你提出問題,我整理成文章,與所有讀者分享

歡迎來到本週的 Ask Jamie。上禮拜因為 Demo Day 少寫了一次,問題馬上就堆成小山丘了,讓我們趕緊來看看大家有什麼疑難雜症我可以幫忙思考的。

Tom Asked: 用微軟的技術創業不好嗎?

從 Jamie 的著作和言談中,似乎有些反微軟情節。例如「微軟伺服器軟體爛,千萬不要用(創業七堂課文章內容)」、「微軟技術很貴」。雖然我不認同上述結論,但想根據上述前提下請教:

1. 對於一直走微軟派技術出身的工程師而言,如果想 startup,請問 Jamie 會給予什麼樣的建議?花額外的時間把自己的技能打掉重練後再創業?

2. 微軟技術雖然不是免費,但是提供的開發工具所帶來的生產力與維護效率是遠高於其他非微軟派的開發工具,能大量節省產品雛形誕生的時間,搶快於市場,那 Jamie 會認為微軟的開發工具是否有採用價值?

希望 Jamie 能針對微軟技術出身卻想進入 Startup 的人給予較詳細的建議與指引。謝謝。

Tom

Dear Tom,

說「反微軟」可能略嫌誇張,不過我這個年代長大的工程師,對 MS 大概都是又愛又恨。一方面我們是一路用 MS-DOS、Windows 3.x 與 9x 長大的,大概都學過 Visual Basic 與 C++,另一方面我們也都曾經因為 Windows 與 Office 一天到晚當機,損失過不少珍貴的資料。

無論如何,客觀上來說,與 Linux Server 相比,Windows Server 的確有較高的擁有成本,無論你是每台買一個 Windows License 或是在直接在 AWS 上租用 Windows Instance。但擁有成本較高並不代表總體效益就一定會比較低,如果你因此可以得到較快的開發速度、較低的維護成本,或是較高的每用戶效能,那微軟平台對你而言很有可能還是較優越的解決方案。

另外,在過去,Windows Server 的安全性較 Linux 弱上許多,著名的巴哈與基地遊戲類論壇王者之爭,事實上就是因為其中一邊使用 Windows Server 而遭受致命的木馬攻擊,因而分出了勝負。當然時至今日,據我所知微軟在安全性上已經改善許多,但這仍是另一個需要考量的風險。

但也就像你說的,創業初期「快」比技術平台的選擇重要許多,趕快把產品推向市場,取得用戶回饋,再從那邊去決定該如何調整。將來有一天產品大受歡迎而平台無法負荷時,再回來思考平台的選擇,反而是更好的時機。

Good luck!

Jamie

Mao Asked: 拿自己的錢,還是說服人家投資?

你是否覺得創業前需要準備一桶金來燒? 如果不是,那是否代表團隊裡的每一個成員都需要有具備”集資”及”說服”的能力?

Mao

Hey Mao,

首先,我不太喜歡「燒」這個字。錢或許不是人生最珍貴的東西,但就這樣把它燒掉也太浪費。我通常建議大家用「投資」去想這件事情,當我們投資的時候當然是在找最能創造高回報的標的,因此無論是自己的錢還是別人的錢,用投資去思考,比較能幫助你把有限的資源集中在最有價值的事情上面。

創業初期什麼都沒有,尤其是第一次創業的人,往往很難說服人家拿錢出來支持你。因此如果自己有一些錢,能夠先做出成績,那麼後續的資金會容易募集很多。另一方面,創業初期的成本其實很低,尤其是網路公司,往往就是幾個創辦人的生活開銷而已。為了這麼一點點錢去稀釋一大部分公司的股權,通常也不是很划算。

最後,在你什麼都沒有就願意支持你的人,往往是很信任你的家人、朋友,換句話說這筆錢等於是用你之前所有累積的信用換來的。客觀而言早期創業的失敗機率遠高過成功機率,因此有很大的可能他們將會血本無歸。萬一真的失敗,否則你就要想辦法賺錢還他們,否則就會永遠傷害與家人朋友間的關係。如果是前者,那還不如事先把錢賺起來投資自己,省去轉一手帶來的風險。如果是後者,為了這些小錢而損失了生命中重要的人,那也太可惜。

因此根據以上種種理由,我通常建議創業者在初期使用自有資金。

Jamie

Matt Asked: 當加入的團隊偏離了原來的理想

Hello Jamie,

今年稍早我發現一個有著美麗願景的新創團隊,他們的理念聽起來和我非常契合,且幸運的,迄今我已和他們合作一段時間。

然而,該團隊無論產品、服務、行銷(消費者體驗、社群體驗),所有一切任何我可以想到的面向,都與我當初看見的理念和願景嚴重相悖。更嚴重的是,半年來團隊的產品幾乎沒有任何改進。

我感覺團隊裡面沒有一個人記得組織的核心價值,他們只是有些絕望的追著訂單跑,然後把資源浪擲在追求短期效果上。我始終無任何權力去影響決策,只能在非常侷限的框架內執行指令,完全無法發揮自身具備的能力。

坦白而言,我不覺得自己只是受僱於此團隊,我真正的上司是“理念”和“願景”,因此我打算找機會向該團隊闡述我們當初共享的理念,甚至不排除使用毫不掩飾的言辭。

我唯一擔心的是,這會像是一個不得志的行銷人員惱羞成怒的侮辱原僱主,因此無法達到期望的溝通效果,或是嚴重傷害到團隊的士氣(他們總是長時間工作,很少休息),我該怎麼做?

Matt

Dear Matt,

首先,我們得先來討論理想跟現實的差距。理想是長期、遠大的目標,而現實是短期、立即要面對的生死存亡。如果無法生存下去,那麼縱使有再崇高的理想也是枉然。當然,如果只是生存,卻無法緩緩的朝著理想推進,那也很可惜。

所以如果我是你,我會先私下找公司的創辦人 (or 負責人) 喝杯咖啡,請教他為什麼我們目前行進的方向與當初的理想似乎沒有交集。或許在他的計畫中,現在正在努力的是某個階段性目標,等到達成後,會再漸漸的轉向原來的理想。或許因為得到了更多市場中實際的資訊,他發現原來的理想已經不值得追求,因而更換了理想。

得到了這些答案後,你可以重新決定是否要繼續追隨他去一步步執行階段性目標,未來能夠漸漸逼近原來的理想,或者一起去追求這個新的、更實際的理想。你甚至可以建議他,根據你在你的作戰位置上的觀察,這些階段性目標可以如何微調,讓它們更符合團隊的實際能力。或是這個新理想事實上可以如何設定,讓它可以保有一些些原來的理想。

這些討論可以讓你看得更清晰,如果是一個好的領導者,他也應該會非常感謝你給他的這些回饋。

加油!

Jamie

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創業 CEO:達到上下一心的 Vision

April 15th, 2013

leading an assault

歡迎來到「創業 CEO」系列,在這個系列中,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

在進入戰場前,每一位士兵都必須知道,這場要讓他辛苦奮鬥的小戰役,在整個大局中扮演的角色,以及如果他成功打贏了這場戰役,那又會如何影響到整個戰爭。–英軍二戰戰場指揮官 Bernard Montgomery

Vision 是一個非常重要的東西,它是一個組織被創造的原因,是身為船長的你正要將這艘船開往的目標。一家企業如果沒有 Vision,那就像一個人沒有了理想,與盲目翻身的鹹魚其實沒什麼兩樣。

但光是船長一個人有 Vision 是不夠的,你必須要想辦法讓同仁們也能夠透徹的了解到這個終極目標,以及現在的工作與目標之間的關係。

關於如何把 Vision 交給同仁,美國著名的 CEO 教練、暢銷領導書籍作者 Dr. John Maxwell 近期寫了一篇 Teamwork and vision go hand in hand,非常值得參考。Dr. Maxwell 說要把 Vision 傳遞給同仁,CEO 必須要「感性」與「理性」雙管齊下:

感性

  1. 信用 — 同仁必須先相信你,才會相信你的 Vision,所以第一步,你必須先贏得他們的信任
  2. 熱情 — 如果你對你提出的 Vision 冰冰冷冷,只是像期末報告一樣交差了事,當然不必期望同仁們對它有任何熱情
  3. 關係 — 我們都是人,人都有偏好,有喜怒哀樂,與同仁們建立好的互相了解,才能知道彼此為了什麼而奮戰
  4. 時機 — Vision 是用來感動人,不是來催眠人的,從早到晚重複它,並不是好策略
  5. 有感 — 是人都想要有歸屬,都想要是偉大組織的一員,你必須要讓同仁們感受到

理性

  1. 確切掌握今日的現實 — 如果你老是在理想的世界論述,當然沒辦法說服每天與殘酷現實奮戰的同仁們
  2. 有經驗的團隊 — 經歷過用戰術完成策略,用策略達到 Vision 的夥伴們,顯然比較容易了解這個過程
  3. 完整的策略 — 需要同仁們執行的策略,你必須要非常清楚、非常有邏輯的溝通
  4. 全權擔負領導者的責任 — 成功了是同仁們的努力,失敗了是領導者的責任
  5. 慶祝每一場勝利 — 當戰術或策略成功時,考慮辦場慶祝派對,這給同仁們正面的回饋,也給他們繼續推進的動力
  6. 評估每一個失利 — 每次失敗都是一個教訓,CEO 該陪著同仁們評估哪裡出了問題,並且確認下次不會再有類似的情況,不,只是生氣罵人並不會讓下次更好

回顧我自己的經驗,我認為 Dr. Maxwell 的這些心經非常值得 CEO 們時時拿來自我反省,與你們分享。

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