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近幾年，新創網路公司成功出售給大企業的新聞陸續在全球傳出，甚至有日益加溫的趨勢。

在美國，著名的例子包括行動照片分享社群 Instagram 以 10 億美金高價出售給 Facebook，網誌平台 Tumblr 以 9.9 億賣給 Yahoo，而行動導航服務 Waze 下嫁 Google 的金額則達到 9.7 億。

在中國，App 商店 91 無線以 19 億美金，網路電視 PPS 以 3.7 億美金，兩者的收購主都是百度，PPS 的同業 PPTV 則是以 4.2 億下嫁蘇寧雲商。

在台灣，Momo 購物以台幣 163 億出售給台灣大哥大，阿碼科技以 2,500 萬美元被 ProofPoint 收購，WhosCall 開發商 Gogolook 傳說以 6 億台幣下嫁 NHN，而時間軸科技則以台幣 1.3 億讓遠傳入股。

每當這類新聞出現，媒體總會以「創業者一夕致富」大肆渲染一番。但在你滿懷美夢加入他們的行列前，我想我們有義務陪你討論一下背後的種種注意事項。

為什麼要賣公司？

首先，創業者不會沒事想要賣他從零開始辛苦一路帶大的公司，尤其當這有機會成為像 Google、Amazon 一般偉大的事業。創業者之所以會想要賣公司，往往是出自一些不得已的因素。

最常發生的情況就是「天險」，也就是商業模式碰到了上限。舉例個簡化的例子，假設你的生意是印度料理餐廳連鎖，花了近 10 年的時間在全台灣所有可能的地點都展店後，卻發現這樣的營業規模仍然無法達到 IPO 上市的門檻，並且這樣的菜色也很難拓展到對岸或東南亞。這時你的選擇是再花 10 年的時間展開另一種菜色的連鎖，看看加起來是否能突破 IPO 門檻，或者，你也可以考慮把公司賣給已經上市的連鎖餐飲集團。

而如果你的股東中有創投，則他們會更希望你選擇後者。創投基金往往有 7 到 10 年的年限，也就是時間到了他們必須要把股票想辦法賣出，並且把取得的利潤與本金退還給基金的股東。創投如果想要以好價錢一口氣就出售手中的大量持股，在併購中賣給新東家往往是除了 IPO 之外最好的選項。

此外，有時候你的產業龍頭也可能出自於防禦，逼迫你出售給他們。再以上述的印度料理連鎖為例，假設你開出新的中東料理連鎖，市場反應非常好，很有可能在幾年內上市。這時已經上市的連鎖餐飲集團可能會害怕你未來將造成的威脅，出手迫使你臣服。常見的方法就是掀起價格戰，他們可以利用上市公司的資金優勢，推出用料更高檔，但價格更便宜印度料理餐廳，直接打擊你的營業額與獲利，阻撓你的 IPO 之路，最後迫使你屈服。幾年錢 Amazon 買下 Diapers.com 的背後故事，就是一個「以戰逼合」的經典案例。

最後是創辦人自己的心態與能力。雖然 Google、Amazon、Facebook 等最偉大的公司都是由創辦人擔任 CEO，但事實是多數創業者對於當一個 CEO 沒有太大興趣，他們喜歡創造多過於管理，因此當公司的規模到了某個程度，他們寧可為這個小孩找一個好歸宿，解放自己再去創造另一番新事業。

併購與致富

另一方面，併購的價碼或許有高有低，但並不是每個案子創業者都能真的賺大錢。一般來說，當創投投資新創團隊，通常會要求在併購案發生時可以「優先拿回本金」，所謂的「Liquidation Preference」。假設併購的價碼與新創公司先前的總募資金額相差不大，則留下給創業者的數字就會比併購金額少上許多。

此外，當併購案發生時，新東家當然也需要保護自己的投資利益。他們通常會要求核心團隊留任一至三年，也會要求你保證未來的營業額與利潤的成長。為了激勵你達到這些目標，他們會保留一定比例價金，達到後才能領取。

最後是併購使用的籌碼，在多數的情況下，上市公司會用股票與現金的組合作為併購的籌碼，而一個併購案從談妥到真正完成交易則通常要 3 到 12 個月的時間。在這個過程中，上市公司的股價一定會有波動，甚至有可能會因為經濟狀況或產業變動而腰斬、躺平。如果這種事情發生，創業者實際得到的價金會遠少於當初的估計。

所以，因為上述種種的現實考量，在多數情況下把賣公司作為創業目標是相當危險的，也不一定就能達到所謂「一夕致富」的目的。但如果你能真正理解企業併購的背後邏輯，健康的運用這樣的退場機制，則它的確是創業者成功路上一個重要的跳板。

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(Photo via jdhancock, CC License)

自從工業革命以降，商業世界的運作模式，百多年來沒有多大改變。

廠商先研究、預測消費者的需求，接著設計、研發出商品，然後想辦法生產製造出來，之後他們去電視、報章、廣播、戶外等各大媒體上採買廣告，接著把商品鋪貨到各大批發零售超商通路，最後就等著看到廣告的消費者上門購買。

經過幾十年的調校、適應，這個生產、銷售、媒體三者專業分工的運作模式原本進行得非常順利 — 成功賣出商品、賺到利潤的廠商們會在下一個循環投資更多預算在研發上，生產更多更吸引人的商品，接著他們會花更多錢在有效的媒體上購買更多廣告，並且把商品放到更多強勢的通路裡面。

廠商越來越專精在商品，媒體則負責號召大量的閱聽者，而通路就不斷的增加網點。這樣產銷媒的分工讓大家都更有效率，三者中的成功企業規模都越來越大，所以分工也就越來越深。

然而近 20 年來，這樣的平衡開始出現一些有趣的變化。

網路首先改變了媒體的生態。網路上的內容不但龐大，多為免費，而且更加即時，搭配上頻寬與智慧手機的普及，吸引了消費者越來越多的關注與時間分配 — 根據研究機構創市際的統計，光在 2012 年裡面，台灣人花在網路上的時間就成長了 32%。

既然消費者都在網路上，則通路也得跟著上來，也就是所謂的「電子商務」。電子商務從 1995 年左右開始發展，時至今日已是全球年成交值上兆美元的新興通路，即使在電商已相當普及的台灣，每年也仍有近 15-20% 的成長。

一開始，這聽起來沒什麼大不了，廠商還是繼續買媒體，繼續鋪貨到通路，只是對象改成了網路上的媒體與通路。但後來大家漸漸發現，與實體世界裡的媒體與通路相比，網路上的媒體與通路其實有些根本的不同。

實體媒體有不少的法規管制，還有極高的成本門檻。廣播電視開台要向政府申請執照，每三年還得重審一次，而實際經營一個廣播電視頻道的種種費用則更是非常高昂。報章的管制較少，但印刷與派送的費用也讓人望之卻步。相對的，網路媒體雖然也有製作成本，但內容的複製與傳遞成本相較之下幾乎等於零 — 以我的網誌為例，每年服務六百萬讀者的伺服器主機費用僅僅是新台幣 6,000 元而已。

實體通路的營運費用則更是可觀，從裝潢到店租、水電、保險，通通必須按月支出攤提。以統一超商為例，即使已經成長到 5,000 家店的經濟規模，每家店每年下來的平均費用也還要超過 500 萬台幣。相較之下，在網路上開設店面，人員薪資除外，每年的營運成本往往只有幾萬到幾十萬元不等，除非營業規模達到億元以上，也鮮少有需要支出百萬的營運費用。

由於這樣大幅下降的進入門檻，在網路的世界，大家開始發現品牌、媒體與通路，事實上不需要被分開。台灣兩個最大的網路百貨公司 — Yahoo 與 PCHome，事實上就是同時跨足媒體與通路的最好代表。Lativ、東京著衣等知名網路原生服飾品牌，也都擁有非常受歡迎的自家零售網站。

而自從 2000 年代中社群媒體興起之後，經營自有網路媒體又變得更加容易，只要你願意，每個人都可以透過自家的網誌、Facebook 粉絲團、YouTube 頻道，時時刻刻與消費者溝通。

這帶來非常根本的改變，那就是傳統專業分工的鴻溝突然間不見了，生產產品的廠商不再被通路、媒體擋在背後，第一次可以出來，站到前線去面對消費者，了解並且影響他們的購買行為。當然這是品牌們以往不習慣做的事情，但能夠擁抱並且善加利用這些改變的人，將因此建立起強大的新勢力 — 上述的 Lativ 就是最好的例子。

更重要的，品牌再也不需要等到產品量產之後，再拿著預算、上架費去與媒體和通路談合作。相反的，他們可以在產品還在設計時，就透過類似 Kickstarter 的網站進行預購，提早確認市場的喜好，同時募集生產所需的資金。此外，他們還可以建設自己的粉絲社群，自己的電子商務網站，自己的會員資料庫，因此一旦產品生產出來，馬上就有既有的媒體可以宣傳，既有的銷售通路可以擺放。

這就是網路帶來的改變，一個媒體與通路下放，產銷不必再分離的商業環境。在這裡，做好產品只是基本，能夠擁有自家通路，並且整合自有媒體的人，才會是這個新世界裡，長期成功的真正王者。
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網誌之外，我每天會在 Google+ 上分享許多新發現，歡迎收聽

(本文編輯後刊登在 2013 年 4 月號《30 雜誌》; Photo via bcnbits, CC License)

除了給人民積極進取的空間之外，我們必須要推動一個公部門的革命，讓政府再次成為一個「機會的引擎」，而不是淪為它的阻礙。–Bill Clinton, A New Covenant for Economic Change, 1991

昨天下午是一個令人興奮又感動的下午，我參加了 TIEA 台灣網路暨電子商務產業發展協會的第一次會員大會。類似的場景 12 年前也曾發生過，那時的網路產業似乎即刻就要顛覆這個世界。當然這個「即刻」事後證明是「十年」的意思，但時至今日，不可諱言，網路已然改變了這個世界。

「昨天晚上在 PCHome 下訂單，今天早上在公司就收到貨，比出門去買還快。」這個經驗我想很多人都有過。

十多年前，我們成立的公協會最終沒有達到預期的效果，畢竟當時參與的網路公司都還太小。但這樣產業協會不彰的結構，十幾年下來卻產生了非常負面的效果，那就是雖然網路已經大幅改變了人們的生活，雇用了大量的員工，也產生了非常大的經濟價值與稅收，但我們的政府與相關單位卻對這個產業幾近無知，並且從未正視這個產業的發展。

無論是 Android Market 事件、Now.in 事件、七天鑑賞期、個資法、電子發票、線上金流、第三方支付或是技術鑑價等等政策與執行的手法，你只看到政府對於網路產業的要求與嚴苛，卻從未感受到他們對於創新者的試圖理解、加強溝通與在政策上努力尋求平衡。對官員們來說，我們就好像是學校裡那群調皮的小孩一樣，如果不嚴格管束，一定搞出壞事來。

問題是，時至今日，這群小孩們都已經長大了，其中許多更成為堂堂正正，年營收數十、數百億的企業公民。這些公司創造了上萬的優質工作機會，每年貢獻大量的所得稅收，為我們創造新興的出口產值。尤其在這個青黃不接，PC 工業開始衰退的歷史轉折點，我們更需要新產業來帶動經濟結構的世代交替，創造下一個 30 年的成長動能。

台灣的網路與電子商務就是其中一個我們可以託付的次世代產業。雖然在這個行業，我們發展進度不及美國、日本與韓國，甚至逐漸落後於中國大陸，但不是沒有急起直追的機會。我們擁有高度發展的電子商務活動，其佔總體消費零售的穿透率居於世界領先，我們的網路遊戲公司上市的數量更是全球少見。所以此時此刻，我們需要公部門開始正視這個產業的發展，協助我們移除路障、加速成長，才能有機會在 PC 產業全面進入夕陽期之前，建立起一個具規模的網路與電子商務產業來取而代之。

政府應該是成長的引擎，不應該是產業的路障。很高興看到所有網路人團結起來，聯合成立了 TIEA 這個組織。希望透過不斷的溝通，我們最終能推動一個公部門的革命，讓他們成為網路產業最棒的支持者。希望十年後的今天，當我再寫一篇網誌時，網路產業已經成為台灣人共同的驕傲。

TIEA, let’s go!

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第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請，歡迎一起來參與這場 30 年一次的產業大革命。