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90% 的網路社群參與者只觀賞內容，9% 會進一步加入討論，而只有 1% 會積極創作新內容。– 1% Rule

2007、2008 年，當我在經營旅遊社群網站 Sosauce 時，觀察到了這個有趣的現象 ── 每個月到訪的數十萬使用者中，只有幾百人會積極的寫遊記、貼照片，幾千人會參與評分與討論，而剩下的絕大多數人，都只是來瀏覽內容的。現在經營的 MR JAMIE 網誌也有類似的情況，每天的 5,000-10,000 名訪客裡面，大約只有 500-1,000 人會按讚、分享， 不到 50 人會留言發表評論 (即使是把 Facebook Story 的留言也算進去)。

2006 年使用者經驗研究者 Jakob Nielsen 第一次發表文章闡述了這個現象，將它稱為「Participation Inequality (參與不均)」，並且以這樣一個 90/9/1 的金字塔作為模型：

文章中敘述的多個案例，事實上並不完全是 90/9/1 的分佈情況 ── Wikipedia 甚至是誇張的 99.8/0.2/0.003。但或許是「Participation Inequality」太嚴肅也太學究，從此之後，大家就漸漸習慣了用「90/9/1 定律」甚或是「1% 法則」去稱呼這個現象。

所以對於一個網路創業者而言，這個模型的重點不是「90/9/1」這三個數字，而是它可以幫助你記得「只有極少數使用者會經常創作內容」這個常態，然後因應它來設計你的產品。也就是說，你必須把你的內容型網路服務的 TA，分為三個族群：

重度創作者

每個領域的重度創作者數量都非常少，因此很有可能是你必須主動、積極拉攏的  ── 就我所知，多年前痞客邦為了讓酪梨壽司從無名搬家過去，私底下花了非常大的力氣。你甚至需要為他們量身訂做一些重度使用者專用的工具 (在不打擾其他使用者的前提下)，並且讓他們感受到在社群裡崇高的地位 ── Facebook 的「粉絲數」、Flickr 的「Pro Account」、Yelp 的「Elite Squad」與無名小站當年的「白金會員」，都有類似的意思。最後，你還必須想辦法讓他們創作的內容得到讀者的好回響，以鼓勵他們源源不絕的分享。

而當你的服務達到了某種早期的大數 (例如：10 萬、100 萬月活躍用戶)，如果重度創作者的比例能夠維持在 1% 以上，甚至到達 2%、3%，那就表示你在他們身上的經營，得到了非常好的效果。反之，則你可能要更積極的去服務這些人。

休閒創作者

比起重度創作者，休閒創作者的數量就多很多，因此服務這群人跟服務「大眾」比較類似。訣竅是讓內容的產生「越簡單越好」，並且開發出一些像是濾鏡、主題、版型等的工具讓休閒創作者很容易就能產出很棒的內容 ── 請參考 Instagram、Pinterest、Tumblr、Apple Keynote。另外，除了內容分享之外，如果能增加「人與人之間溝通」的元素 ── 聊天、簡訊、傳遞檔案等等，也能讓休閒者更願意上來留下珍貴的足跡。

讀者

比起前兩種 TA，讀者又是更大數的大數，但卻也是很多網路內容服務忽略照顧的一群 ── 從有網路以來，各種 UGC 平台就蓬勃發展，但一直到 2007 年才由 Facebook 發明了「News Feed」這樣專注於服務讀者的功能可見一斑。既然你無法改變 90% 的人都只是來看內容的這個事實，那順應這樣的民意，用心的給讀者們一個舒適、流暢、相關性高的內容閱覽體驗便是最務實的作法。這也是為什麼近期像是 Flickr、Foursquare、Twitter 這些本來著重「創作」的社群都相繼把注意力轉向讀者，而像是  Flipboard、Feedly、Pulse 等內容閱讀器更是直接從讀者出發，再漸漸反攻回創作者的原因。

以上，就是網路存在的 1/9/90 消費者文化，希望有幫助到你思考你的內容產品策略。

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(Inspired by Andrew Chen; Photo via thomasleuthard, CC License; NN/g)

商家們常常請我在文章中提到他們的名字，或者幫他們撰寫評論，說會給我打折或是什麼的。如果他們可以這樣來向我兜售，為什麼我們不能反過來搞？–Brad Newman, Founder, ReviewerCard

歡迎來到每週一次的「品味」專欄，在這裡，我分享我所看到的種種美好。

今天的品味專欄要討論的不是美好的物品，而是品味的生意，以及生意的品味。LA 創業者 Brad Newman 本來是一個活躍的旅行者，也常把他體驗過的旅館、商家寫成評論，分享在網路上 (不過我找不到這些評論就是了)。最近他靈機一動，推出了一個叫做 ReviewerCard 的產品。

遊戲規則非常簡單，假設你是一個線上美食評論者，你可以向 ReviewerCard 申請成為會員，他們會先審核你在網路上的活躍程度，如果達到一定水準，就會核發這張黑色的 ReviewerCard 給你。接著當你去餐廳用餐，並且要把該次經驗寫成評論時，就把這張卡片秀給商家，這時商家可以自行決定要如何「討好」你，而你則依據得到的服務來分享你的經驗。

所以這個概念有點像網路時代的「記者證」，或是取代傳統美食評論家的名片，提前讓商家知道你計畫把所見所聞報導出去，提示他們可以更加注意當天的服務，免得讓一次低於平常水準的經驗，毀壞了他們在網路上的名譽。相對的如果商家能夠把當天的服務做好，則能享受到「免費」的宣傳效果 (當然不是真的免費，商家也是付出了努力)。

這是當一切都按計畫進行的時候，但實際的情況可能沒有那麼樂觀。首先，商家認不認識這張卡片？如何信任評論者審核的標準？評論者會不會因此對商家予取予求？偷吃步的商家會不會收買評論者？評論者會不會公報私仇？

這些都是很有可能出現的問題與弊端，但 ReviewerCard 在完全沒有配套解決方案時，就已然把服務大力推出。結果當然召來非常嚴厲的批評，洛杉磯時報大罵 ReviewerCard 是「一個用毀壞商家網路名聲作為威脅，以得到個人利益的無恥嘗試」，美國最大的本地商家評論網站 Yelp 也直接嗆明「向商家要求特殊待遇或是免費服務來換取評論不但違反了我們的服務條款，也有可能違反聯邦公平交易委員會的規定」。

Brad Newman 本人也因此被許多評論網站直接封鎖，禁止他再發表更多的本地商家評論。

MVP vs. Pre-mature Scaling

這帶我們回到今天想討論的主題，就是 Brad Newman 這次的嘗試到底做錯了什麼。我願意相信他的出發點是好的，一張實體卡片的確能降低資訊的不對稱性，讓商家有機會能贏得更好的評論，這點其實以往在記者、美食評論等行業，是早已經建立的遊戲規則。

但我想他錯在沒有把透明的審核標準、回饋機制、防弊等等機制都建立起來，就急著把產品大力的推出去。

「你不是說要『Just ship it!』，早點推出 MVP，得到回饋後再來修正？」你或許會問。

是，但 MVP 是 Minimum Viable Product，其中 Minimum Viable 是最小可行，也就是只包含核心價值訴求的意思。在 ReviewerCard 這個商業模式裡面，我認為確保每位 Reviewer 的信譽，以及基本的防止舞弊機制，應該是核心的價值訴求，需要被包含在 MVP 裡面。

另外，假如在第一版只有卡片，沒有配套措施的 MVP，Newman 只是想要測試實體使用 ReviewerCard 的過程，從中學習經驗，那他就不應該這麼早大力推出，還去接受 LA Times 的訪問。太早上主流媒體是一種「推廣」的過早規模化，他會讓你的品牌印象失去 Pivot 的機會，也會限制你繼續嘗試的能力。

當然這有點事後論諸葛，但我相信如果今天 Newman 是先小小的嘗試，逐步去建立一個非常嚴謹的遊戲規則，再加上細膩的公關操作， ReviewerCard 很有可能會得到市場完全不同的反應，甚至有機會成為類似美國運通黑卡那樣的地位。

而再更仔細去推敲 Newman 為什麼會這麼魯莽，我只能說那就是做生意的品味了。尤其在美食評論這樣亟需品味的產業，魯莽當然是行不通的。

與你們分享。

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一天中的美好風景，我都分享在 Instagram 上，歡迎收看

(Images via DigitalTrends, ReviewerCard)

關於使用 Groupon-like 服務可能有損消費體驗，因而打擊餐廳商譽的討論，我之前寫了很多。為了更進一步了解消費者的 Groupon-like 經驗，我甚至還做了一個調查，最後公布了 228 位使用者回覆的數據和分析結果。而事實證明我不是唯一關心這件事情的人，昨天 Boston University 的 John Byers & Georgia Zervas 以及 Harvard University 的 Michael Mitzenmacher 也公布了他們的研究結果。

三位豆豆城 (Boston 的小名) 的科學家，追蹤了今年 1 月到 7 月，總共 16,000 個 Groupon-like 團購，然後和 Yelp 上面的餐廳評論相比對。結果發現，使用 Groupon-like 的服務後六個月，雖然餐廳得到評論數量大幅上升 50%，但是平均的商譽卻大幅降低 11%。而且這只是六個月後的情況，你們可以看到上面那條黑線，也就是餐廳的平均星等，它其實還在快速下降的過程中。

這是什麼意思呢？也就是說使用 Groupon-like 服務，雖然短期內可以幫你帶來人潮，但結果卻往往會損及餐廳在消費者心中的形象。我們都知道「商譽」對餐廳而言幾乎是最重要的東西，而且是用錢買不到的。所以你賠上商譽、賠上錢，去換一些絕大多數不會再回來的人潮，這不是很奇怪的一件事情嗎？

無論如何，我堅持 Groupon 模式還要再進化，才能從目前的 Groupon 贏、餐廳輸、消費者輸，慢慢變成三贏的結局。在台灣，我們看到 Groupon-like 服務已經往旅遊和宅配市場遷徙，但這並不是進化，而是撤守餐飲市場。餐廳還是需要好的 Online-to-Offline (也就是 O2O) 的解決方案，我認為這裡還有很多的創業機會。

關注餐飲的人，可以試試 EZTABLE 超棒的訂位服務。喜歡團購的人，GoodLife 的團購導航讓你一次看完每天超過 100 檔的優惠。想要創業的人，第四屆 appWorks 育成計畫，熱烈徵求團隊中。

(image via)