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「更便宜」之前,你必須要先「更有效率」

May 28th, 2012 by Jamie

這個東西居然要賣 1 萬塊,我來做一個一樣的,然後只賣 8 千,一定可以贏過他。

這幾乎是我們最常聽到的一種創業點子 — 找一個市場上價格 (毛利) 不錯的產品,做一個山寨版,然後用更便宜的價格賣。反正我只要願意少賺一點,薄利多銷,一定可以賣贏原來的廠商。

這樣的「削價競爭」策略聽起來很合理,直到你去想想這個賽局的下一回合。假設你真的做出來了,初期也賣得不錯,請問「衛冕者」可以如何反擊?首先,他可以跟你進行價格割喉戰,比比看誰的財力雄厚。再來,他可以採法律途徑整你,你猜誰請得起張牙舞爪的律師?他還可以向通路施壓,不准他們進你的貨品。最後,他甚至可以在供應鏈上搞你,把你的代工廠挖走,或是讓你拿不到關鍵的零組件。

所以對於一個沒有規模經濟的創業者而言,單純的「更便宜」事實上不是一個選項。如果你想要在市場上真的打敗衛冕者,最終你還是必須要比他「更好」。注意這裡所謂的「更好」,不一定是在產品上的「功能更多」或是「更棒」。事實上,新創打敗衛冕的方法,往往反而是「更少」加上「更有效率」。

DuckDuckGo 就是一個很好的例子,比起 Google Search,它少了 80% 的功能,但好死不死那些也剛好是大多數人用不到的東西。所以一旦人們開始發現 DDG 的「好」,這個產品也就這樣在市場上起飛了 — 下圖是 DDG 的使用量成長情況。更重要的是,當 Google 有 3 萬名員工,其中可能有上千人負責搜尋的營運,DDG 卻只有兩個人。所以這個創新者不只在產品的「市場效率」上勝過衛冕者,連公司的營運效率也高過許多,這才是會讓 Google 嚴重頭痛的地方。

今年即將突破 40 億台幣營業額的 Lativ 又是另一個好例子。Lativ 的創業靈感來自 Uniqlo,但它並不只是產品跟 Uniqlo 一樣好,價錢又比 Uniqlo 便宜一半而已。跟 Uniqlo 的實體生意比起來,Lativ 的電子商務少了房租、銷售員等固定費用,更重要的是能在產品週期與行銷策略上更快速的反映市場情況,這種效率才是 Lativ 真正讓 Uniqlo 傷腦筋的地方。

所以說穿了,更便宜其實是一個很容易的策略,把商品標簽拿起來,用支筆寫上更低的價錢,誰都會。但是真正能夠長期支持更便宜的,其實是背後的「更有效率」。新創者當然是資源匱乏的那一邊,所以無論如何,你終究必須學會用效率打敗對手。因此,先別管削價,想好怎麼真正的做出效率,那才是創業的王道。

(Inspired by Seth Godin; Photo: anaxila, CC License)

  • backtrue

    Lativ跟Uniqlo一樣好?身為兩個都買過的人,實在不能同意這個說法……

  • tokimeki

    基本上這個論述只有在底下的條件成立才站的住腳:
    1. 原廠願意發大筆的金錢與時間去對付打不死的小強(文中的手段對許多山寨公司基本上就沒用,隔天他就換個名字、換個負責人再開一家)
    2. 經營效率會跟市佔率與稅後純益有絕對正相關
    3. 使用者對原廠的產品或服務有宗教上的熱誠去支援

  • tokimeki

    基本上這個論述只有在底下的條件成立才站的住腳:
    1. 原廠願意發大筆的金錢與時間去對付打不死的小強(文中的手段對許多山寨公司基本上就沒用,隔天他就換個名字、換個負責人再開一家)
    2. 經營效率會跟市佔率與稅後純益有絕對正相關
    3. 使用者對原廠的產品或服務有宗教上的熱誠去支援

  • Lativ的策略應該是先操弄所謂的故事行銷和群眾的台灣情結,同時以談判手段壓低成衣廠的製造成本。等到產量大後便犧牲產品品質,以低價和與Uniqlo相同的廣告模式,讓一般消費者(非網路重度使用者)對兩者的品牌印象重疊,以此造成品質和Uniqlo一樣好,價格卻超低的假象。 我只能說他們的策略真的非常成功….
    http://beckyhw8164.pixnet.net/blog/post/14939259-%E3%80%90%E8%81%B7%E3%80%91%E4%B8%80%E5%80%8B%E6%88%90%E8%A1%A3%E9%A4%8A%E5%A4%A7%E7%9A%84%E5%AD%A9%E5%AD%90%EF%BC%8C%E5%BE%9Elativ%E4%BA%8B%E4%BB%B6%E7%9C%8B%E6%88%90

  • arvin huang

    這個看法很好,記得之前看過google出的一個影片,該片描述google為了增加在搜尋結果頁中的一個小功能,結果十來個人在一起開會討論,看了這個影片,個人直覺的想法是這個公司太有錢了,這些人應該都是很高薪請來的,結果全部聚集在一起討論這個無足輕重的問題,新創公司是不可能這樣做的。

  • Medophin

    1.這代表山寨公司效率很高。
    2.的確,經營效率可能不完全,因為潛在的競爭力和優勢不完成等於純益。
    3.我不太了解?願聞其詳

  • Amos

    Lativ的品質跟Unqlo真的不是同一個平面上的商品,
    更不用提異業合作的能力…

     

  • socialwinner

     

    除了Jamie所講的要「更少」和「更有效率」之外,個人覺得無論是傳統競爭激烈的成衣界或新興的APP社群科技界,要能冒出頭,「行銷策略」的規劃能否別出心裁和有制勝把握,是非常關鍵的。

    Lativ能成功,除了以電商通路力拼傳統店面通路外(就像亞瑪遜書店),他最大的「價值主張」(Value Proposition)→台灣製造,初期很成功的讓不少台灣消費者因此買單。

    參考文章:「想靠App致富?開發者六成賠錢 八成撐不下去」http://goo.gl/pZ9fL 文末提到:如何在各平臺超過100萬以上App的市場混戰中被注意到…『行銷策略將是關鍵』!(社群贏家)

  • socialwinner

    像5/20 Inside網站的一篇文章「傳統的行銷副總Out!…」http://wp.me/pKpPm-6Xi ,本人實在不太能苟同。

    市場競爭激烈或市場領導品牌太強大,新公司不明瞭用傳統行銷SWOT做徹底的競爭分析,找出可集中有限資源攻擊的強敵弱點或市場STP,通常結果可能就會像「想靠App致富?開發者六成賠錢…」文章所講那樣。

  • lativ與Uniqlo的主要差異是商業模式,他們雖選擇類似【市場定位】,卻用不同的【商業模式】,兩者競爭情況類似Amazon與barnes & noble,因此在電子商務日受青睞情況下,有較好成功機會。反觀,Apple 的挑戰者,因為他們市場定位、商業模式都與Apple類似,產品創新又不明顯,所以突圍困難,因此創業者在市場定位、商業模式類似下,壯大前採【差異化策略】爭取利基市場,才是生存之道,因為更有效率更便宜,對創業者而言,只是一個策略的【迷思】。

  • tokimeki

    1. 這篇文章談的是先進者的優勢,如果結論是後進者佔優,那麼結論與命題相互矛盾
    2. 考慮到現實與市場面,我是覺得同為競爭者的公司都不能輕忽對方
    3. 從雙方相互競爭發展成多方相互競爭時,大部分都不是取決於誰的產品戶服務比較好,而是誰能抓住消費者的心態,若有公司能將其發展成宗教式的熱誠,將會在多方競爭時佔優

  • PP

    我認為Uniqio和Lativ的目標消費者原本就不是同一群人,所以根本不會形成競爭
    Lativ的目標市場是那些會在網路上購買低價服飾或一部分會到量販店購買服飾的消費者,價格是他們挑選商品的最主要考量因素
    Uniqio雖然在日本是以平價起家,但品質還是他們訴求的重點之一,日本和台灣的消費水平畢竟還是有差異,Uniqio在日本是屬低價品牌,但在台灣平價服飾中,卻是屬於高價的了,而且兩者在商品設計及衣料品質上也有明顯差距,不應該拿來相提並論
    另外,Lativ興起的重要策略就是大量在雅虎奇摩主頁打廣告,這在他們初期的營運成本上應該灑下了不少錢,但這也是他們得以在芸芸的網路商店勝出的重要原因
    其次,Lativ和Uniqio有一點類似的,就是他們都是在台灣和日本經濟陷入長期低迷時,抓住了人們還是要買衣服,卻又必須設法省荷包的心態,都是成功掌握時機而崛起的品牌

  • 紹鈺 鄭

    我認同要找到屬於自己團隊的行銷策略

    之前有聽過兩個appworks培育出兩個較有名的app公司的演講,他們其實
    是有行銷策略的,只是聽他們創業CEO的說法,新創公司資源有限,
    一個『適合團隊文化』又能融入『app產業』的行銷人才其實不好
    取得。

    若以他們的目標客群的life style來看,多數為網路、行動族群,砸錢
    打電視跟雜誌廣告的效果不一定能符合他們的成本,於是他們改成把
    重點放在經營buzz marketing上面,病毒行銷雖然經費要求低,但精
    力與速度需求極高,而且需要跟公司的文化、產品做高度的結合,才
    做的出強力的buzz marketing,這需要開發者花大量時間在產品上,
    進行提高消費者的消費體驗的pivot,而對新創公司來說,速度跟源源
    不絕的精力正是他們的優勢處…這不是符合了集中有限資源的swot分
    析概念嗎?

    沒有要反駁你的意思,只是分享自己看到,成功經營中的新創公司的
    行銷策略,基本上就是buzz marketing,等到buzz marketing把原來
    的目標族群餵飽了,新創公司也賺到一定程度了,恐怕才有力氣打傳
    統廣告戰吧!像是line的電視廣告,也是在line在他的pmf找到好久之
    後才開主打的。

    像evernote跟instagram,也都是把時間花在不斷pivot主要產品上,才
    變成這麼兇猛的領導品牌吧!我覺得你跟inside的那篇文章加在一起剛
    好成為完整的觀點呢!

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  • 我自己也兩個都買過,當然不可能完全一樣,但我認為大略可以歸為同一等級。

  • 「更有效率的商業模式」

  • Uniqlo 是在 1991 年轉型的,Lativ 則是 2007 年,再給 Lativ 16 年的時間,我們可以看看它能不能挑戰 Uniqlo

  • Google 在做的很多事情,現在或許看不到價值,但至少他們願意嘗試,其實還是值得鼓勵,畢竟他們花得起那些錢。但小公司大概不應該仿效,而應該先專住讓自己站穩。

  • 這些事情我聽過「多造」說法,結論是一個巴掌打不響。

  • 如果以價格區間來說,的確不是同一個 TA

  • Guest

    (y)

  • Elite Minnie

    真的,
    我當初會買LATIV就是衝著MADE IN TAIWAN!
    其次是較便宜些。

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