Posts Tagged ‘Business Model Canvas’

流言終結者 #27 –「東西賣得好公司就會賺錢…」

July 11th, 2013

Apples

上一集的流言終結者中我們提到,商業模式是一家公司在市場裡「創造並且留下價值」的循環。從「營收」面出發,我們得先了解目標客群與他們的需求,設定該提供給他們如何的價值,通常也就是我們的產品或服務。接著我們選擇與目標客戶接觸的通路與維繫的關係,則這個商業模式的營收能力就出現了。

換句話說,可以寫成這樣的公式:

[有這樣需求的潛在客戶數量] X [喜歡我的產品 (價值訴求) 與價格的比率] X [產品價格] X [通路抽成後留下的比率] X [通路能夠接觸到的潛在客戶比率] X [買完後回購的週期與比率 (關係)] = [公司的長期營業額]

但一個公司不會只有營收,事實上,每個營收的產生,背後都會有相對應的成本。一個商業模式的成本面,可以用以下的四個元素去分析:

關鍵活動

關鍵活動就是為了產生上述的長期營收,一個公司必須要從事的活動。再以我們的早餐店為例,最基本的關鍵活動就是開張、叫食材、製作早餐、販售早餐,而根據選擇的客群、通路、價值訴求與客戶關係的不同,還有可能需要到巷口招攬客人、與通路夥伴溝通、出貨、招募會員,或是精美的包裝三明治等等。

關鍵資源

相對於關鍵活動,關鍵資源則是要產生這樣的營收,我們必須要取得的重要生產元素。以早餐店來說,水電、食材、廚師、料理台都是缺一不可的關鍵資源,而如果我們訴求的價值是「健康」,則很有可能必須取得「有機食材」的穩定供應。

關鍵夥伴

關鍵夥伴通常也就是關鍵資源的供應者。同一種關鍵資源,如果能夠供應的夥伴越多,則取得的成本通常會越合理,供貨的穩定性也越能夠被保障。相反的,如果必須仰賴某單一夥伴提供關鍵零組件,則這個商業模式的長期成本很難壓低,碰到斷料衝擊的風險也越高。因此,越是稀缺供貨夥伴,越必須要想辦法維持長期穩固的關係。

成本結構

有了活動、資源與夥伴,則這個商業模式的成本結構也就能夠被推導出來。值得注意的是,一個公司的所有成本,並不全然都是某個商業模式的成本。舉例來說,科技公司往往會為了建立未來的競爭力,聘用許多工程人員進行研發活動,或是一口氣租用較大的辦公室,預留未來的擴張空間。在多數的時候,這些額外成本都不應該被算入一個商業模式的成本結構中。

持續調校

大多數的狀況下,一個剛推向市場的商業模式,它的成本結構往往是遠大過營收能力的。剛開幕的早餐店,絕大多數目標客戶並不知道它的存在,前幾個月入不敷出是很正常的事情。剛上線的網路服務,更常常要「燒」上好幾年才有機會轉虧為盈。

當然如果銀行裡有無限的存款,對自己的商業模式也有無比的信心,則你確實可以坐在那邊等待反轉的來臨。但實務上創業往往不是那麼回事,我們通常只有有限的資金,更重要的,我們的商業模式往往還有很多精進的空間,能讓營收上升,成本下降,拉近與損益平衡點的距離。

以傳統的實體產品為例,由於設計、生產、製造的流程非常冗長,已經造成了無法輕易更動的成本結構,所以當商品進入市場後發現顧客接納狀況不如預期,公司最常做的事情就是去變動目標客群、通路、顧客關係與包裝,從那邊試圖去改善既有產品的營收能力。

歌手 Lady Gaga 就是更動市場有趣的例子,在成為女神之前,卡卡的本名是 Stefani Germanotta,紐約大學的爵士藍調鋼琴學生。大學二年級時,一心發展音樂生涯的她,毅然輟學外出闖蕩,試圖找到自己在音樂市場裡的定位。前後經歷的嘻哈、搖滾,與唱片公司簽約又遭毀約,墮落到紐約下東城的「新滑稽劇場」表演,又被索尼唱片發現而聘為小甜甜布蘭妮的作曲者,之後她才逐漸找到現在這個廣受時下年輕人歡迎,結合時尚、舞曲、另類的樂手風格。

相對於實體,網路世界的邏輯則恰恰顛倒。軟體產品很容易被更動,反而是顧客與通路比較難以取得。所以你看到網站常在改版,試圖找到更符合市場需要的價值訴求,來產生較高的長期營收。但由於會員名單與粉絲社群累積不易,他們往往不會隨便更換目標客群。

總結來說,既然 Startup 是一個暫時性的組織,必須找到「可重複、可規模化」的商業模式才能開始蛻變,逐漸化身為一個生生不息的偉大事業體。則深入了解自己商業模式中的每個環節,並且不斷去分析、精進,必然是身為一個創業者,最最基本的功課。

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(本文編輯後刊登在 2013 年 7 月號《30 雜誌》; Photo via steve, CC License)

流言終結者 #26 –「商業模式就是東西賣多少錢…」

June 13th, 2013

干貨計價處

在這個專欄的文章中,我常強調「商業模式」的重要,甚至直說一個 Startup 存在的目的,就是要找到可重複且可規模化的商業模式。

但究竟什麼是一個商業模式?

簡單來說,商業模式是你的公司在市場裡面創造並且留下價值的一個循環。如果你的公司是一家早餐店,跟供應商買進麵包、火腿、蛋、美乃滋之後,把這些成本 10 元原物料做成火腿蛋三明治,大約可以在市場裡面以 40 元的價格賣出。

所以你的早餐店創造價值的方式,主要是透過「把食材變成食品」的這個過程 — 麵包、火腿、蛋、美乃滋這些食材加起來的市場價值只有 10 元,但當你與同仁用心的把它做成精美的火腿蛋三明治,則這個食品就可以有 40 元的市場價值,過程中你們等於從空氣中神奇的創造了 30 元的「增值」。

但並不是每個你做出來的三明治,都會有人要買 — 否則早餐店老闆個個都該是百萬富翁。現實是要把一家早餐店開起來,其實相當不容易,你必須精心設計、驗證、持續調校商業模式,才能讓早餐店變成一個能夠獲利,長期經營,甚至不斷成長的事業體。

一般來說,我們可以略分為 9 個區塊去設計一個的商業模式,今天就讓我們先來看看市場面的 5 個元素。

目標客群與他們的需求

早餐店的客群可能是學生、上班族,甚或是年輕女性族群喜歡的早午餐。一家早餐要成功,你必須要在對的時間與對的地點,提供對的客群他們想要的早餐。學生與上班族買早餐都有「時限」,因此你會發現早餐店多是一大早開門,儘量在上學、上班的路線中,且中午不到就會休息,主要就是配合客群的需要。

客戶往往有預算的限制,小學生、國中生、高中生、大學生、年輕上班族、中年上班族,這些人願意花在一頓早餐上的成本,都不太一樣,這些願付價位區間,也是你必須釐清的。

你提供的價值

客戶不是為了買早餐而買早餐,他們為得是吃飽、、美味、方便,並且很有可能希望吃得營養健康。所以首先是你提供的產品組合,一定得滿足目標族群的特殊需求 — 面對重養生的中年客戶,只賣油滋滋的美式漢堡可能就不是很好的選擇。

假如目標客群是預算少年輕學生,則你提供的東西必須物超所值。如果是趕著打卡的上班族,那就要在很快的速度內讓他們得到產品。如果是貴婦的早午餐店,則店內空間的裝潢氛圍必須有一定的水準。

這些所有的環環節節都必須要被設計,才能夠確保你的早餐店能提供目標客戶他們想要的價值組合。

通路

有了目標客群,有了價值訴求,接著你必須要透過某種通路與消費者接觸,才能跟他們完成交易。早餐店可以是自營的獨立店面,可以是連鎖體系,或是加盟體系。你也可以只製作早餐,但做完後供貨給別人的早餐店販售。你甚至可以沒有店面,讓客群只透過電話、傳真、網路訂購你的早餐。

要選擇什麼通路,端看客群的需要與你想提供的價值,而選擇了不同通路,就會造成不同的營收與成本結構。

與顧客間的關係

有了目標客群、價值與通路,你還得決定與客戶之間的關係。因為地理位置,有些人選擇經營路過客為主,有些人則經營天天來報到的老顧客。有些顧客不喜歡你打擾他,有些顧客喜歡你推薦他吃什麼,有些顧客甚至喜歡你記得他,不用開口就知道他要什麼。有些店面採不二價,有些店面會發會員卡給折扣優惠。這些種種,都是不同的顧客關係經營方式。

營收模式

有了以上四個元素,你可以開始決定營收的模式。一個三明治或許大約價值 40 元,但你不一定要賣 40 元。尤其面對學生市場,你可能會選擇賣 30 元,走低價策略。面對中年客戶,加上有機食材、精美包裝,你可能定在 80 元,走高端價位。

你還可能採會員制,月費 1,000 元就可以每天早上吃到新鮮的三明治。你甚至可以說白麵包不用錢,但是想要加火腿、蛋,每多一項食材收 30 元,也就是網路遊戲常用的「Freemium」免費帶付費的商業模式。你甚至可以說通通不要錢,一邊吃早餐,客人們必須要被強迫一邊看廣告。

這些,都是可能的定價策略與營收模式。

而以上,就是一個商業模式在市場面的 5 個元素,下一期的專欄,我們將繼續討論成本面的 4 個元素,以及整體商業模式的持續調校,敬請期待。

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第七屆 appWorks 育成計畫申請,還有 4 天

(本文編輯後刊登在 2013 年 6 月號《30 雜誌》; Photo via sponng, CC License)

獲利世代:「寫」計劃書,不如「發展」一個偉大的模式

December 18th, 2012

在「解構商業模式」一系列文章中,我幫大家拆解了 Business Model Canvas 的九個區塊,並且討論了要測試、設計、發展出一個好的商業模式,應該要注意的種種事項。在系列文章寫完的不久,我就接到了早安財經的來信,Business Model Canvas 發明人 Alexander Osterwalder 的暢銷書《Business Model Generation》要出中文版了,希望我幫大家寫篇導讀。

知道這個消息相當興奮,因為這本書會讓大家更進一步的了解「商業模式」,讓這個創業、管理工具被更正確的使用。因此,有了以下這篇導讀文,在這裡與大家分享。

獲利世代:「寫」計劃書,不如「發展」一個偉大的模式

傳統的職場與商業教育,我們要創業、創新的人花很多時間調查研究,然後整理成一份落落長的商業計劃書。可惜的是這些花了三個月、六個月寫成的厚厚文件,往往都有一個共同的問題,那就是你一旦開始付諸執行,就會發現裡面的假設通通與現實不符。

為什麼?原因很簡單,世界是活的,可是商業計劃書是死的。一旦文件寫成的一天,裡面的資料也就成了歷史。在這個變動日益劇烈的世界,這樣的情況尤其嚴重。2009 年夏天,Facebook 不到兩個月之內就在台灣從 5 萬用戶躍升為 500 萬,那之後,一切的網路行銷邏輯全部改寫。想像你年初開始寫網路創業計劃書,到了 6 月完成,剛要開始執行,才發現你的計劃裡完全沒有考慮到 Facebook 猛報成長的情況,於是一切又回到了原點。

所以最終你的「計畫」必須要是活的,時時跟著世界變動。但如果你有試著改過一份商業計劃書,尤其是裡面的核心假設,你就知道那有多困難。改了前面,落了後面,牽了一髮,動了全身,就像一本已經寫完的小說一樣,當故事這麼完整,你實在很難更動某個情節,卻不影響所有後續的劇情和完美大結局。

除此之外,商業計劃書還有另一個很嚴重的缺點,那就是缺乏「全局」的觀點。它基本上假設每個人都有很強的結構化能力,能夠在一邊看完一本 60 頁文件的同時,把裡面所有的資訊消化吸收,轉化成一個體系,並且體會到系統裡錯綜複雜的關係,以及所有該注意的風險與事項。這樣強大的抽象化能力當然不是不可能存在,但畢竟不是在多數人身上,這因此也讓商業計劃書的實用性變得非常低。

所以在這個新時代,我們需要一個新的工具,一個輔助,甚至取代商業計劃書的工具。這個工具要能夠幫大多數人很快的看到創業 (創新) 計畫的重點,並且因應世界的快速變動,可以輕易的被更新,不斷的被更新。

沒錯,這個新工具就叫做「商業模式圖」。

商業模式圖把一個創業體系分為九個重點區塊,並且透過精心的視覺設計讓你一眼就看到它們之間的關係。從目標客戶、價值主張、客戶關係與通路策略,你可以得出營收來源,然後再確認關鍵資源、關鍵生產活動與關鍵夥伴,你就可以算出成本結構。營收減掉成本,就是你的獲利模式。

有沒有很難懂?沒錯,因為上面這段文字,並沒有給你任何視覺化的架構可以投射,所以即使我細心的跟你解釋了這九個商業模式區塊間的關係,你還是很難體會它到底是怎麼一回事。沒問題,等等你開始深入這本書,就會整個商業模式圖的全局,並且逐步的了解每個區塊,以及區塊與區塊間的關係。

不過在你開始之前,我要提醒你幾件事情,不過你現在應該還無法體會,所以我建議你在整本書讀完後,再回過頭來看我的這幾個建議。

首先,商業模式是活的,它存在目的就是被更新,好讓團隊裡的每個成員們了解今天、本週我們正在執行的計畫是什麼。一旦執行的過程發現有問題,那就要回頭修改相對應的商業模式區塊,並且確認這個更動會不會影響要其他的區塊。

所以,商業模式圖並不是讓你寫下一個無敵的商業模式,它的用途是幫助你追蹤目前為止的所有「假設」,例如:我認為 18-25 歲的女性 (目標客戶) 應該會喜歡買一件 200 元的平價時尚洋裝 (價值訴求),接著你開始試著執行這樣的計畫,在最低成本的狀態下想辦法驗證這些假設。如果事實證明 18-25 歲的女性的確喜歡買一件 200 元的平價時尚洋裝,你就可以接著嘗試不同的銷售通路,不同的客戶關係等等。如果發現她們不喜歡,那你就要改變目標客戶,或是改變價值訴求 — 12-18 歲呢?300 元一件的呢?每嘗試一次,就讓你得到更多關於市場的資訊,然後再回來調整你的商業模式,這樣一直不斷的循環下去,永遠沒有停下來的一天。

所以重點不是在會議室裡腦力激盪,「想」出最棒的商業模式,重點是在真實的世界中不斷的實驗,然後不斷試出更棒,還要再更棒,還要再更棒的商業模式,如此無止境的追尋下去。

這幾個重點是我們兩年多來透過「appWorks 育成計畫」實際使用並且教授這個工具的心得,我們的實務經驗是商業模式圖可以大幅提昇創業者分析與追蹤自己創業進度的能力,也能夠讓團隊的每個成員更清楚的知道公司目前的走向,以及需要多花心思注意的區塊。

創業模式圖就是一個這麼簡單卻威力無窮的工具,現在,就請您透過《獲利時代》這本書,用心的體會它了。

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(Photos via BMGTaiwan)

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