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這是「解構商業模式」系列的最後一篇文章，在這個系列，我們深入 Business Model Canvas，解釋實務上如何「大膽假設，小心求證」，一步步蓋起一個可規模化的商業模式。前面五篇，我們聊了前台的 Customer Segments、Value Propositions、Customer Relationships、Channels 與 Revenue Streams。今天，讓我們來看看「後台」的四個區塊，也就是 Key Activities、Key Resources、Key Partners 與 Cost Structure。

關鍵活動 Key Activities

關鍵活動也就是身為一個創業團隊，你務必要完成的工作項目。如果你連產品都還沒有，那「開發產品」當然就是你的關鍵活動。但開發什麼產品？絕對不是你自己有興趣做的，更不是「這樣做不是很酷嗎」的產品。你要開發的產品，是基於前面研究了 Customer Segments 後得到的「內幕」，也就是目標客戶共同面臨的「問題」，因而決定提出的 Value Propositions，然後再根據你假設的 Customer Relationships 與 Channels，所得出來的一個產品。

所以 Key Activities 就是去實作這樣的一個產品。這裡面因為有太多假設，所以產品是否真的能夠解決上述客戶的問題，客戶是否真的有這些問題，往往必須要在產品與客戶接觸的那一瞬間，才有辦法驗證。而創業團隊的時間、金錢有限，所以大概沒辦法花半年、一年的時間做一個大產品，然後才在最後跟客戶一翻兩瞪眼。所以你需要做時間較短，大約 1-4 星期完成，很快可以驗證上述假設的 MVP (Minimum Viable Product)。因為產品要很快的開發完成，除了把不需要的功能刪掉之外，產品開發的流程也要變得更有效率，所以大多創業團隊會採用「敏捷式開發 (Agile Development)」與「Scrum」等工作方式。

而當產品開發完成，並且發現有 Product Market Fit 之後，則你的 Key Activities 也會開始變多。業務、客戶服務、商務發展、品質控管，只要會幫助整個公司進步的，都必須要放入 Business Model Canvas 裡面加以追蹤，並且想辦法不斷演化。

關鍵資源 Key Resources

相較於關鍵活動，關鍵資源指是根據前面所有的假設與定義，這個商業模式需要什麼資源。如果你是提供消費者線上餐廳訂位的 EZTABLE，那你的關鍵資源當然是「空桌」，而且不是一般的空桌，要是消費者想訂的空桌。因為少了這些「好空桌」，那無論你開發再完美的訂位系統也沒用 — 這也是過去十多年來無數個嘗試類似商業模式的團隊的共同問題，總是等到產品做好了，才發現根本沒有空桌可以賣。

同樣的道理，如果你是做精品生意的 LuxJoy，那關鍵資源就是這些一流國際名牌的包包、皮件。如果你是 5945，那就是「水電師傅」的時間與服務品質。

當然，千萬別忘了，創業團隊的成員，往往也是重要的關鍵資源，不過把其中幾個人寫在這邊，誰要寫、誰不寫，往往會影響到每個人的感受，所以與其寫，還不如想想什麼樣的 Key Activities，會讓這些成員願意長期與你一起奮鬥。最後，到了某個程度，資金也會是非常重要的關鍵資源，尤其當你想要加速成長的時候。當然對一個公司來說，資金可以分股與債，需要根據公司發展不同階段的需求去設計，不過那又是另一個超級大的題目了。

關鍵夥伴 Key Partners

知道了 Key Resources 之後，那 Key Partners 也就自然而然的產生了。Key Partners 就是提供你 Key Resources 的那些夥伴，注意以網路產業來說，Key Partners 有時候也是你的 Channels，不過為了讓事情比較清楚明白，我們通常不在 Key Partners 這邊重複 Channels 那邊的夥伴，也就是說，如果你的其中一個通路是 Facebook 粉絲頁，則 Facebook 計算在 Channels 裡面就可以，不需要在這裡重複。但如果你產品功能中的一個關鍵資源是社群資料，由 Facebook 的 Open Graph 提供，則在這裡的 Key Partners 就需要把 Facebook 列出。

成本結構 Cost Structures

當上述的區塊逐漸成形，這個商業模式的成本結構也就可以計算出來。當然成本可以分為固定與變動，但在網路產業，這個定義與製造業有很大的不同。對一個網路公司來說，產品開發人員的成本往往是固定成本，而用戶取得成本才是變動成本。因為即使短期內產品的毛利是負的，你不可能把產品部門裁撤，否則毛利將永無轉正的一天。相對的，當某個行銷通路的效率很低，產生出來極高的 CPA (Cost Per Acquisition)，買來的客戶卻沒有相對應的營收貢獻值時，你往往不到幾天就會停止在這個通路採買廣告。

而最終的目標，當然是讓 Revenue Streams > Cost Structures，當一個商業模式做到了這件事情，並且有高度可規模化的 Channels、巨量的潛在客戶，而所有其他區塊也都能跟著規模化，則我們稱為這是一個 Scalable Business Model，也是所有初創業者追求的目標。

商業模式是一個系統

最後，千萬別忘了，商業模式是一個系統，所以它擁有所有系統應有的特質。商業模式系統的九大元件間是互相影響，而沒有絕對從屬關係。商業模式這個系統存在的目的是長期、可發展、可重複的價值產生，然而沒有一個元件是因為那樣的目的存在，所以元件間必須要巧妙、和諧的共事，才能夠達到系統的目的。也因此，只優化其中一個元件，往往無法達成系統的目的 — 所以你看到很多團隊很會做 Agile 開發、開發出一流的程式碼，但那對他們的商業模式卻一點幫助也沒有。

以上，就是關於 Business Model Canvas 的解析，希望這一系列文章有幫助你理解這個系統，更能夠用這個工具去不斷追蹤、計畫你的創業工作。

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這是「解構商業模式」系列的第五篇文章，在這個系列，我們深入 Business Model Canvas，解釋實務上如何「大膽假設，小心求證」，一步步蓋起一個可規模化的商業模式。前面四篇，我們聊了「Customer Segments」、「Value Propositions」、「Customer Relationships」與「Channels」。今天，讓我們來看看因為前面四個區塊所產生的「營收來源」。

當 Customer Segments, Value Propositions, Customer Relations 與 Channels 等四個區塊逐漸定下來之後，你的營收潛力大概也就定了下來，剩下的，就是看你要如何「開採」這座金礦。

網路上「收錢」的方式大概很難有什麼創新，不外乎就是向「消費者」收錢和向「企業」收錢兩種，端看你提供的服務對誰的價值比較大。所以問題是該收多少，和用什麼管道收。

定價策略

收多少的背後其實就是「定價策略」，這是初創業者最容易「迷路」的地方。

最常聽到的是「「X 很賺錢，我賣比他便宜就贏了」這種「削價競爭」的迷思。之所以稱它為「迷思」而不是「策略」的原因，是這樣的想法只考慮到這場賽局的第一回合，但下一回合，X 決定挾著龐大資源也降價與你競爭時，你並沒有任何長期的競爭優勢。所以如果降價要成為一種策略，那它勢必要搭配在商業模式中其他區塊中的優勢，例如通路、關鍵資源、成本上的過人之處。

另一種迷思是從自身的「成本」去計算定價 — 因為這個東西要花 50 元生產，所以要賣 100 元。這樣的定價方式完全忽略了客戶的「付費意願」，否則就會害產品賣不出去，否則就會白白損失了生產者剩餘 — Apple 的 iPad 生產成本只要 $200，即使他們賣 $400 一台，毛利還是有誇張 50%，但他們最終決定賣 $500 一台，因為 Apple 知道 iPad 對客戶的價值還遠遠超過那個價錢。

好處是 Apple 是大公司，價錢一旦喊出來之後就很難改了，但你是小公司，在定價上其實更靈活，尤其在產品的初期，你應該多多嘗試各種不同的價格，來得出客戶的付費意願。

收費管道

價格之外，收費管道也是需要多方嘗試的。網路上的收費方式多如牛毛，包括信用卡、ATM 轉帳、貨到付款、超商收費、第三方支付、電信帳單、雙向簡訊、點數卡、In-App Purchase 等等等。你必須要依據你的定價與目標客戶，去整合並且找出最適合的收費方式組合 — 大多數的網站不會只提供一種收費方式，但當你提供太多種收費方式，也有可能讓客戶無所適從。而每種收費方式都有不同的金流成本與風險 (例如信用卡的止付)，你也必須不斷優化來提升自己的毛利空間。

轉換率 → 終身貢獻值

最終，要驗證你的定價策略與收費管道是有效的，就是要從付費轉換率、回購率、客單價以及因此所產生的顧客終身貢獻值 (Life-Time Value, LTV) 來衡量。如果這些指標有在進步，那就表示你先前做出的調整是正確的方向。如果它們在衰退，那你得考慮取消這次的調整。如此不斷的循環下去，直到你無論如何都無法 LTV 再提昇為止 — 換句話說就是沒有結束的一天。

以上，我們聊完了營收面的五個區塊，下次開始，解構商業模式系列會接著進入成本面的討論，敬請期待。

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(Photo via un_photos, CC License)

歡迎來到「解構商業模式」系列的第三篇文章。在這個系列，我們深入 Business Model Canvas 的九個區塊，詳細解釋實務上該如何「大膽假設，小心求證」。前面兩篇，我們聊了「Customer Segments」和「Value Propositions」，今天，則讓我們來看看「Customer Relationships」(顧客關係) 裡面有什麼值得注意的地方。

從 Customer Segments 與 Value Propositions 出發，幫助我們決定了要面對哪些客戶，幫他們解決什麼問題，以及用什麼方法解決問題。接著，在 Customer Relationships 這裡，我們必須要決定我們和客戶之間的關係。

多久發生一次

關係裡面，最簡單的是發生的頻率，舉例來說，我們幾乎每一、兩天就會不小心走進 7-11 一次，喜歡的餐廳大約一個星期吃一次，瓦斯水電的帳單是一個月繳一次，旅行是一年一次，手機門號續約是兩年一次，而大多數的電影一輩子只會看到一、兩次等等。先了解、確定這些頻率，會幫助你決定很多後面的事情，例如：收費模式、訂價策略等等。而大多時候關係，發生的頻率可能沒有我們想像中的高，第一次開網站的人，往往會假設使用者天天都會回來用，但如果你仔細去看看 Google Analytics 的數據，就會發現事實跟想像差距的非常遙遠。

你如何服務他們

接下來，你必須要決定當使用者第一次來找你，以及往後每一次再回來時，你要用什麼樣的服務迎接他。這裡的選項非常多，有自助式的客服、社群討論、線上聊天、一對一電話、當面諮詢、購物助理、專屬諮詢等等等。你的選項必須要和 Customer Segments 與 Value Propositions 形成完美的互補，確實的透過這樣的服務，提供給客戶價值，解決他們的問題。

案例：5945 的關係 Pivot

舉例來說，幫消費者找水電工的 5945 呼叫師傅，一開始做的是一個「自助式」的師傅資料庫與搜尋引擎，但很快的他們就發現這樣的關係沒辦法解決使用者的問題，因為當使用者下關鍵字蒐尋了之後，還是得到一個長長的師傅名單，必須要自己一個個打電話過濾，浪費時間也緩不濟急 — 誰在浴室水管爆裂的時候還有空悠閒的搜尋？所以第二個版本的 5945，他們改用非常直接的「需求單」，請使用者直接在網站上留下自己的問題與聯絡方式，然後再讓客服人員透過電話、簡訊等「關係管道」，深入去了問題的所在，然後直接連絡值得信賴、馬上可以服務的師傅前往解決。事實證明，這樣的服務關係成本雖然比「自助式」來的高上許多，但也造就了非常滿意的顧客，因此也讓 5945 有超過 1 成的「回客率」。

以上，就是 Business Model Canvas 上的 Customer Relationships 區塊。除了 Value Propositions 之外，這裡也是非常重要，「留下客戶」的方法，因此你必須要非常用心的思考如何與他們保持良好的關係。

最後提醒一下，雖然礙於篇幅的關係，我們把 Business Model Canvas 上的九個區塊分開討論，但當你真正在建構一個商業模式時，要記住區塊間都時息息相關的，必須要形成一個和諧的交響樂，而不是各自為政的封建體系。另外，BMC 上的每個區塊中的每個假設，都必須要被測試、確認，否則就需要 Pivot。也就是說，一個好的 Business Model 是「測」出來、「改」出來的，但幾乎很少是「想」出來的。

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(Graph via zilverpics, CC License)