Posts Tagged ‘Change Management’

創業 CEO / 別等營收下滑才啟動轉型

June 30th, 2016

Pneus sur le Mékong

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

近一年來由於大環境惡化,不少傳統企業被迫轉型,我也因此當了其中好幾位 CEO 的顧問。但我發現我可以協助他們思考網路與數位的世界有哪些機會,卻無法解決他們組織內部根本的問題。

簡而言之,這些公司都已陷入惡性循環。

營收衰退帶來的極惡循環

一旦營收開始下滑,董事會對經營團隊的信任就開始動搖,對資本的運用也趨向保守,再加上現金流入開始大幅縮水,甚至變成流出,結果 CEO 根本沒有建造一個新事業所需的資本。

一旦現金流入開始縮水,公司勢必要縮減對應的成本,因此往往會決定要清算賠錢事業、裁撤多餘人員,這時 CEO 會被這些工作苦惱,根本很難有心在新事業上。加上裁撤的過程常會錯殺有潛力的新事業、好人才,又讓公司體質更弱。

一旦公司開始進入負向循環,不必等裁員,有潛力的一流人才早開始跳槽 [1]。不只這樣,優質的供應商、通路夥伴,甚至是股東,也都會提前把他們的籌碼轉壓到下一支火箭,又讓想轉型的 CEO 在內、外關鍵資源調度上,陷入苦戰。

一旦組織開始洗牌,會留下來的人才,否則就是沒有選擇,否則就是相對守舊,更不利於轉型。事實上,在營收下滑前一、兩年,公司內部往往早已感受到成長引擎的減速,也通常已經開始使用短期戰術、殺雞取卵的去強撐營收,像是逆勢增加同仁的 KPI、要求同仁去欺壓供應商等等,因此,留下來的人才不僅在觀念、能力上不適合轉型,往往對於公司也存在一股怨念,很難對 CEO 想做的任何事情無條件支持。

最後,一旦好人才、好夥伴開始轉移,流言會漸漸傳開,公司在業界的形象與信用也會開始減損,這時無論 CEO 要再找優秀新人才帶領數位事業,或是找好的新股東、新供應商,也都會變得困難。

因此,談到最後往往發現機會,但 CEO 卻被這些強大的地心引力與地縛靈困住,無法跳過去抓住新的成長曲線。

所以,提醒大家,別等到營收下滑,公司已深陷負向循環,才啟動轉型。

當你在想轉型時,已經輸了

事實上,身為領導者,當你在想轉型時,公司已經輸了,因為你已經在這變動快速的世界,喪失了先機,要再追趕,往往太遲。

你應該想的是,怎麼在公司業務還在蒸蒸日上時,就利用多餘現金流中的一小部分,去支持新世界、新引擎的探索。

城邦集團的何飛鵬社長曾經跟我分享,在 10 年前,當公司傳統出版業務還在快速成長時,就堅持每年要拿出獲利的 20%,也就是 8,000 萬台幣,去探索新的數位事業。前面 4 年,他支持傳統出版人去挑戰數位,通通失敗。繳了三億多學費後,他發現這樣不行,於是轉而投資數位原生的團隊,因此有了痞客邦、T 客邦、POPO 原創這些生意。而在台灣出版業產值大幅縮水的今日,這些當年用 20% 獲利支持的數位團隊,成了城邦的中流砥柱。

換言之,身為公司領導人,想的應該是如何長保公司在正向循環,因此在生意好時,小幅犧牲短期獲利,去探索中、長期的機會,絕對是必要的工作。

以上,希望這些案例能對您有些啟發。

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[1] 投資股票的朋友,可以把優秀人才大量外流作為長期空頭的關鍵訊號,3、4 年前的 HTC 就是最好例子

(Photo via gamut22, CC License)

創業 CEO / 全面黏網時代,企業如何加速提昇數位 DNA

September 8th, 2015

Dino DNA

呼叫擁有數位 DNA 的 i 人才,2015 夏季 AppWorks Ecosystem 聯合大徵才 熱烈進行中,97 家網路公司、620 個職缺在那裡等你

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

隨著行動裝置日益普及,消費者的時間也越來越被網路佔據 ─ 不僅走路、開車時要邊滑手機,甚至在高級餐廳中,你也經常看到一家四口,沒人聊天,只是各自忙著他們眼前的手機、平板。

在這消費者全面「黏網」的新時代,企業如果無法有效透過網路與他們溝通、了解需求、進而提供適切且優質的線上消費體驗 、服務管道,很快將會被這個世界淘汰。

這個觀念大家都理解,但環顧四周,成功轉型的企業卻屈指可數。近來我與許多企業主聊天,發現他們共同的問題,都是卡在對外難以找到優秀的網路人才,對內又無法有效提昇同仁的數位 DNA。

在這個網路公司百花齊放、快速崛起,而傳統消費型企業如銀行、電信、媒體、通路積極轉型的時刻,我們的教育體系卻是僵固而沒有積極反應社會的需求,因此,優秀的數位、軟體人才「一票」難求,是必然的結果 ─ 事實上,人才供需的嚴重失調,是台灣社會現在最大的問題,也是未來十年要提昇國際競爭力最大的挑戰,需要各界一起來正視、解決。

但無論如何,網路人才供不應求的現象,短期無法被有效改善。也就是說,對多數企業而言,要提昇網路能力,仰賴外來的數位 DNA 將是杯水車薪,很難真的造成決定性的突變。

但在這新黏網時代要生存、要勝出,企業又必須在未來幾年大幅提升數位能力。因此,結論就是大家必須往內修身齊家,培養同仁們的網路競爭力,才有機會先立於不敗之地。

請業界專家來演講、舉行工作坊、教育訓練大家都在做,但成效非常有限,原因是師父領進門,修行還是得靠每個同仁。因此,必須設計一些長期、經常性的方案,去激發同仁們不斷精進。

其中,內部競賽通常是有效的方法,以下提供三個階段、由淺入深的規劃,供大家參考:

階段一:粉絲團經營大賽

Facebook Pages、Instagram、Twitter 帳號等等各種俗稱「粉絲團」的服務,是最容易上手的數位工具。它們麻雀雖小,卻是五臟都有,幾乎是大型網路服務的完美縮影。要把一個粉絲團經營好,你必須設定 TA (Target Audience)、篩選與他們高度相關的內容來分享 (所謂 Curation)、學習如何到 TA 流連其他粉絲團 (或網站) 去引導他們加入 (所謂 Inbound Marketing),以及以病毒性高的內容贏得粉絲們的再分享,取得更多粉絲 (所謂 Word-of-Mouth / Earned Media)。此外,為了追蹤成效,你必須學會分析數據,並且以數據為基礎,修正自己的工作方法。

因此,鼓勵同仁們去經營粉絲團,幾乎就已經覆蓋了最基本的數位能力。所以我建議組織內可以設計一個比賽,給每季增加最多活躍粉絲的同仁某種實質的獎勵。另外,實務上,如果真要讓他們有熱情,自由的選擇題目,不要求與公司業務相關,往往是比較好的設定,畢竟,主要目的是養成他們的數位能力,不是幫公司宣傳。

階段二:網誌經營大賽

如果說經營粉絲團是養隻小麻雀,那營運網誌就像照顧一隻大公雞。網誌的基本概念與粉絲團類似,但成功門檻卻要高上許多。當今的網誌,尤其以千字以上的長文為主流,因此光是內容製作就需要一定功力。但經營一個網誌,有更多元的訪客來源,透過 Google Analytics 等工具去追蹤,你可以得到更細緻的數據,也能夠對網路的「流行銷」概念,有更多的掌握。因此當同仁們透過經營粉絲團,已經擁有不錯的數位能力,則要更上一層樓,網誌經營大賽是一個相當好的選擇。

階段三:網路商店經營大賽

有了粉絲團與網誌的經驗,同仁們應該開始對數位媒體、導流、轉換等網路的基本邏輯有好的掌握。接著,我們可以進到商務的領域,學習透過網路提供消費者優質購物體驗。在這裡,實際去經營一家網路商店是最直接的方法。幸運的是,在今日,就像粉絲團一樣,企業的員工也可以非常低成本的在商店街等平台開始經營電子商務,更有甚者,如果想要進一步了解行動時代如何經營跨裝置網路商店,還有像是 91APP 這樣的多通路開店平台可以運用。當然,經營網路商店還牽扯到進貨、出貨,所以恐怕得把同仁分組,才能夠在 20% 時間內,確實去學習掌握這門知識,又不過分影響既有業務。

實務上,在組織內逐步走完這三個階段,我估計約需 18-24 個月 。但我幾乎可以跟你保證,屆時,你公司內部擁有的數位 DNA,將有大幅度的躍進,換言之,你擁有了一顆在這黏網時代,企業要持續演化,最棒的核心引擎。

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(本文編輯後刊登於《30》Photo via mtowber, CC License)

創業 CEO / 進擊的巨獸,新任 CEO 要靠全通路整合扭轉 Walmart 命運

June 24th, 2015

Walmart CEOs

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

創業講起來很酷,但我從來沒聽過任何東西,比我們正在嘗試的事情還要挑戰。如果你想要艱難的任務,試著拿一家我們這種規模的 52 年老店,然後改變它。

─Doug McMillon, CEO, Walmart

Fortune 近期刊出一篇 The man who’s reinventing Walmart,深入介紹了 Doug McMillon 這位去年初接掌 Walmart 的 CEO,他的崛起過程,以及他帶領這家全球營收最大企業的哲學。文章很長,但讀完之後感覺像是被拉出井外的青蛙一樣,茅塞頓開。

尤其在零售、電子商務相關領域的創業 CEO,更是該把這篇好好讀完,因為裡面詳述了 McMillon 計劃如何透過電商與全通路整合,改造年過半百的巨人 Walmart。而很快這些策略將會擴散到全球的零售商體系中,因此預先了解,就等於先知道了對手的下一步。

以下是我的重點筆記:

兼具戰時、平時特質的 CEO

前前手 Lee Scott 是這樣向 Walmart 董事會形容 McMillon:「他將會是繼創辦人 Sam 之後最棒的 CEO,他的世界觀,他對於 Walmart 處在那世界中結構的理解,他的年紀與青春對應到這個正在快速改變的世界,這些特質,我想都將給他更多能量去擁抱改變,而不僅是適應改變。」

Facebook 營運長 Sheryl Sandberg 在先前與 FB 領導團隊拜訪 Walmart 時,與 McMillon 相處頗久,看到了一個稀有的特質:「通常當你碰到領導人時,你會感覺到他專注在兩項事情的其中一項:執行現有的業務,或是創造新的成長方式。有趣的是,跟 Doug 相處下來,我發現他明顯兩者兼具,他的談話、他的問題在在顯示,他兩件事情同樣關心。」

去年被邀請加入 Walmart 董事會的 Instagram 創辦人 Kevin Systrom 則表示,McMillon 是一個極度優秀的聆聽者,當他跟你談話時,你會感受到他全神專注在你身上,腦中完全沒有在想下一個會議。這樣的特質,他極少在矽谷,或其他地方的 CEO 身上看到。

加快新陳代謝

整體來說,過去幾年 Walmart 的業績還是呈現微幅成長,每年三十億美金左右的淨利也相當穩定。有大公司工作經驗的人就知道,在這樣的溫水青蛙結構裡,大家是沒有危機意識的,光是要開啟改變都有困難 ─「本來的實體零售還在成長啊,電商搞了老半天,貢獻營收不到 10%,又沒有獲利,根本浪費時間」他們會這麼說。

因此 McMillion 一上台,先利用新官上任三把火,前 16 個月就實施了陣前換將、加碼投資電商、提高基本工資等多個變革,來加速公司的新陳代謝,企圖把矽谷的速度感帶進 Walmart。

大膽實驗,學習教訓

未來的零售,線上與線下勢必完全整合。為了在這個發展中奪得高地,McMillon 也領導 Walmart 大膽實驗。

文章中提到他們在總部附近建立了一個智慧得來速取貨站,消費者只要開著車過去,依據電腦指示把車停好,Walmart 員工就會從倉庫中推出他先前在網路上訂購的商品,幫他裝填入車,非常方便。

他們也正在全美 5 個城市嘗試透過 Walmart 店面去出貨電商訂單,還有面交卡車,讓市區上班族可以在下班路上,順路取得他們訂購的商品。

這些實驗理論上聽起來都很棒,但實作下去,往往不一定能如預期。McMillon 非常清楚這道理,他說他知道這些嘗試有很高機率不會成功,但他們會學到一些珍貴的數據與教訓。

同時間,這些實驗也能繼續刺激公司的新陳代謝速度。

誠心向基層學習

CEO 要找到好的 Mentors,但有的時候,這些人並非全都是功成名就的前輩。文章中說到,McMillion 去拜訪 Walmart 位在密西西比的一個物流中心,在哪裡,他跟著一位名為 Rickey Oliver 的司機走了一趟 3.5 小時的來回送貨之旅。旅途中,他傾聽了 Oliver 對 Walmart 與網站的回饋,並與他成為了好朋友。那之後,Oliver 說他每次寫 Email 給 McMillon,一定在幾分鐘內就得到回覆。

大力投資電商

過去三、四年來,Walmart 持續加碼電商,團隊人數從之前的 500 人,大幅增加至今日的 2,500 人,網站上商品數量,也從之前的 100 萬種,大幅增加到今日的 700 萬種,並計劃在年底突破 1,000 萬。今年春天,他們在全美四處的物流中心也啟動,每個都佔地 1 百萬平呎。

很多人或許不知道,Walmart.com 長期是美國營業額第二的電商網站,但就像 McMillon 對 Oliver 承諾的一樣,他們將奮力把它做到第一。

Walmart EC HQ

全通路整合

但 McMillon 的策略並不只是數位化,電商化,他的真正策略,從上述的實驗可以發現,是全通路的整合,讓消費者自由的選擇線上、線下購物體驗,用送貨到府、自取,或是像過去一樣,在大賣場走道盡情挑選等方式,取得想要的商品。

保持飢渴

無論上任初期的這些嘗試是否成功,在變動越來越快的現在,Walmart 必須持續重新發明自己,才能持續長期的領先。為了時時提醒自己保持飢渴,在 McMillion 的手機上,他放了一份文件,記載了過去 50 年來,每 10 年的零售十強。這個名單提醒了他,今日的成功,不保證明日的不敗。每個人或許都有不同的方式,但想辦法 Hack 自己來保持飢渴的態度,值得學習。

以上,就是讀完 Forbes 文章我學到的重點,希望對你有些啟發。

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(Photo via Forbes)

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