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創業 CEO:為什麼 Satya Nadella 是有機會重振微軟的黑天鵝?

May 13th, 2014

@satyanadella

你每天都該更新自己。有時候這個更新會是成功的,有時候是失敗的,但平均值才是重點 ─ Satya Nadella, CEO, Microsoft

歡迎來到每週一刊出的「創業 CEO」系列,在這裡,我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往是由這樣的人在領導。(今天這篇比想像中耗時,用了兩個早上才寫完,沒趕上週一出刊請大家見諒)

從今年 2 月 4 日微軟董事會把 CEO 棒子交給 Satya Nadella 開始,至今已經超過了 100 天的時間。對一個新 CEO 來說,這表示你的蜜月期已經結束,接下來要端出讓人信服的策略,並且開始把團隊組織成執行這些策略需要的結構。

當然,對於 Nadella 與微軟來說,狀況有點特殊。雖然 Nadella 出身微軟,但這年營業額 778 億美金的巨獸恐怕不是 100 天時間就可以完全理解,尤其是升任 CEO 前 Nadella 較少接觸的消費事業。另一方面,拔擢前 Nadella 負責的是伺服器與雲端事業,並且繳出非常棒的成績單,把他升為執行長,也等於表達了董事會要支持他繼續放大 Azure 之前的 Traction。由這個角度看去,他似乎又不需要提出什麼更大開大闔新成長策略,反倒更需要思考的是既有低成長、萎縮,甚至賠錢的部門該如何處置。

無論如何,自從他上任以來,各式各樣起底文陸續出現。上個週末我花了不少時間研究,也看了不少 Nadella 之前受訪的影片,我認為微軟的這個新老闆,非常有機會為 MSFT 帶來新氣象,值得所有創業 CEO 關注。我的理由如下:

他是需要證明自己的新移民

雖然美國是個移民國家,但除了創辦人轉任之外,絕大多數擔任大企業領導的專業經理都是二、三代以上的純種美國人。這些人在山姆大叔優渥的土壤長大,從小受個人主義文化的薰陶,通常比較自我本位,而工作只是他們升級的跳板。因此,當公司利益與個人利益有矛盾時,專業 CEO 往往會偏向為自己著想。舉例來說,當一個長期策略的下檔風險大,但上檔效果要三、五年才能看見時,專業經理往往害怕在任內無法收割,因此容易裹足不前。相反的,裁員、併購、花錢行銷等這些短期見效,但常是治標不治本的策略,卻是他們愛用的。美國 Yahoo 過去十多年在專業經理人輪番帶領下裁員、重整、砸錢打品牌,但業績卻每下愈況,就是最好的例子。

Nadella 是從小在印度長大,成年後才移居美國的工程師,因此並沒有太多其他的舞台可以讓他跳 ─ 事實上,跳離市值 3,300 億美金的微軟,也沒有太多著陸的選項。加上這次 MSFT 破天荒把賭注壓在一隻黑天鵝身上,全世界都張大眼睛在看,更是讓 Nadella 沒有作弊的空間。他必須要在這場戰役證明自己,否則未來難在美國立足。這是山姆大叔對所有新移民的考驗,但我認為可以成為 Nadella 破釜沉舟的動力。

他當年天天夜宿實驗室,只因為決心提早畢業

成年的 Nadella 大老遠移民美國,到 University of Wisconsin–Milwaukee 攻讀資訊科學碩士,其實真正的目的是為了拿到一張門票,可以加入美國 80 年代末期正在快速起飛的科技業。但當 Nadella 到了美國後,才發現在印度 Manipal Institute of Technology 所修的電腦課程與美國大學的有很大不同。UWM 校方要求他補修很多課,且認為他必須多花一年才能畢業。但 Nadella 並不是去美國拿學位的,因此完全不想浪費時間在學校。他一邊打工兼差養活自己,一邊趕課做研究,死都要在兩年內碩士畢業。為了節省通勤的時間,每天在實驗室忙到凌晨兩、三點的 Nadella 乾脆把睡袋放在實驗室,累了就直接倒頭,起床再繼續工作。而最終,他準時拿到了學位。

年輕 Nadella 的故事說明了他目標導向、不向威權低頭的性格,我認為是在這個時間點微軟領導人所迫切需要的。

他數次扭轉微軟失敗部門

1992 年,Nadella 因緣際會下加入了微軟,起初負責開發 Email 相關應用。1999 年,他被轉到專注解決中小企業電商營運需求的 bCentral 事業部當副總,可惜運氣不好,隔年就遇到達康泡沫,部門瀕臨瓦解的命運。但當年老闆 Doug Burgum 是被微軟併購而加入的創業者,不願自己在集團的名聲從此打壞,拉著 Nadella 一群人奮力 Pivot。幾年後,bCentral 化身成了專門提供中小企業 ERP 與 CRM 應用的 Microsoft Business Solutions 事業部,至今都還維持相當不錯的營運績效。

2007 年,他受當時 CEO Steve Ballmer 的徵召去整頓經營 Bing 搜尋引擎在內的 Online Services Division。Nadella 斷定要救 Bing,得先從它的搜尋引擎核心開始。於是他去招聘了一批演算法高手,在他的帶領下把 Bing 的底層整理好。體質變好的 Bing 也因此逐漸在市場上有些起色,市佔率從 2007 年的 10.3%,慢慢成長為 2011 年的 13.6%,再到今日的 18.6%。而也因為 Bing 與 Google 產品競爭力差距大幅縮小,才讓微軟有機會在 2009 年談下的 Yahoo 搜尋合作案,讓 Bing 成功加上 Yahoo 的 10% 市佔,跨越不被邊緣化的關鍵門檻。

他靠聆聽市場打破微軟的雲端瓶頸

IaaS Market Share and Growth

到了 2011 年,Ballmer 又徵召 Nadella 去領導伺服器與工具事業群。去了之後 Nadella 赫然發現他的最大伺服器軟體授權客戶居然是同在西雅圖的鄰居、過去數年在雲端大開殺戒的 Amazon。Nadella 認為雲端平台 (IaaS 與 PaaS) 普及後,將帶來更巨大的 Software-as-a-Service (SaaS) 革命,終將威脅微軟存在的意義。因此,他決心要急起直追,在雲端平台大浪中佔有一席之地。

當他接手時,Azure 是一個只提供 Windows 虛擬伺服器的平台,因此在市場受到的歡迎歡迎非常有限。Nadella 親自跑了好幾趟矽谷,去向多家快速成長中的新創公司取經,聆聽他們如何布局,即使這些人通通是使用對手 AWS 的產品。Nadella 因此得到許多重要的 Insights,回過頭重新布局 Azure,破天荒的開始提供 Linux 主機,並且利用微軟既有的優勢提出像是 Media Services 等非常有利基的服務,最後終於讓 Azure 在市場上找到 Traction,在今年第一季更成為成長最快的雲端平台,穩穩佔據老二的地位。

他是懂雲端的工程師

微軟的第一個老闆 Bill Gates 是工程師,在他的帶領之下創造了 Windows、Office 等長銷又有高鎖定力的產品線,奠定了 MSFT 的基業。Gates 把這個基業傳給了業務出身的 Ballmer,讓他帶領微軟把這幾條產品線的經濟價值放大到極限。而在這個雲端大浪眼看要推翻 Windows 與 Office 霸業的時空背景下,微軟恐怕需要在未來 10 年從授權 DNA 過渡到服務 DNA,並且在 IaaS、PaaS 與 SaaS 等領域建立起能夠取代 Windows 與 Office 的產品組合。在這個時間點把棒子交給工程師出身且熟稔雲端的 Nadella,我認為是非常合理的選擇。

他甚至也懂 Internet 與社群

最後,雖然貼文的數量不算多,但以 Nadella 這輩的企業高管來說,他算是相當活躍的社群使用者,也深黯網路的文化與幽默。這點在微軟發展 SaaS 的策略上,將會有相當大的影響。他上任以來,第一個重大勝績就是一反微軟傳統的提供免費版 Office for iPad,結果讓這組 Apps 空降並維持 iOS App Store 冠軍長達兩週之久。Nadella 對網路使用者偏好的理解,我認為,會是他重振微軟路上重要的指北針。

我們這門生意並不尊重傳統,它只尊重與時俱進 ─ Satya Nadella, CEO, Microsoft

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創業 CEO,歡迎來 AppWorks Accelerator 跟我們一起學當更好的領導者

Ask Jamie #12:實習生如何創造改變?

February 26th, 2014

Jamie Lin 林之晨

Ask Jamie: 你提出問題,我整理成文章,與所有讀者分享

歡迎來到本週的 Ask Jamie。

今天下午 AppWorks 投資,經營生活市集好魚網好吃宅配網等垂直電商網站的創業家兄弟將舉辦上櫃輔導簽約記者會,預計今年底前可以登陸興櫃,明年轉為上櫃,正式成為一家 IPO 網路公司。創業家兄弟不但將成為 AppWorks 投資的新創企業中最快達到這個里程碑的,2012 年 5 月才設立的他們甚至有機會挑戰 Lycos 在 96 年創下的全球網路公司最速 IPO 紀錄。

無論如何,這對於台灣的網路產業都是大好消息。有越來越多成功故事,就能吸引越來越棒的人才投入這個產業,形成一個正向循環,台灣才有機會成為東南亞網路產業的領頭羊,並擠身世界一流的 Internet 聚落。

在這裡恭喜四位共同創辦人 Jerry、Andy、Cindy 與 Kelly,預祝他們 IPO 之旅一帆風順,事業再上一層樓。

Beryl Asked: 實習生該不該對公司提出建議?

你好 Jamie,

新年快樂

我現在是大三的學生,在一間新創一年的公司實習,我很喜歡這間公司的理念,也很尊重這邊的上司。不過有時候對於他們做事的方式會感覺到太過隨便,比較沒有規劃。但是因為很喜歡這邊又非常希望可以做到更好,不知道該不該提出意見或想法,但畢竟自己也只是實習生,不知道這樣適不適當。如果有時間的話希望可以聽聽你的意見,謝謝你。

Beryl

Dear Beryl,

新年快樂!

首先,恭喜你加入了一間你可以認同的公司。這聽起或許沒什麼大不了,但事實是在這個社會上,多數人並沒有像你一樣的福份。他們多半卡在不太認同的公司裡面,否則就是為錢犧牲,否則就是想騎驢找馬,但卻缺乏改變的勇氣。

我猜大概也是因為你能認同這公司的理念,才會積極的想要建議他們改善工作方法。你的問題的答案當然是肯定的,任何好的組織,都應該能廣納所有成員的建議。但這不代表所有成員的建議,對組織而言都是好建議。

所以我認為你的問題應該改寫成:我該如何提出對這家公司而言,真的能夠改善它運作的建議?

要提出有用的建議,首先你必須先了解「現狀」為什麼存在。找時間跟你的團隊成員聊聊,問他們為什麼這件事情現在是這麼執行的,它的前因後果是什麼,流程的設計考量的又是什麼。接著去找部門主管喝杯咖啡,問問從他從管理的角度,這個業務流程為什麼會是這樣的設計,目標是什麼,成本的限制與風險控管等的考量是什麼。

把這些資料都收集好後,就可以坐下來好好想想,現有的流程是不是這個時空背景下的最佳解,或者你可以規劃出更好的方法,在不增加 (甚至是降低) 成本的前提下,讓流程可以更有效率的被執行,達到更棒的結果,或是讓風險可以得到更好的控管。

接著你可以把計畫用簡單明白的字句寫成報告,先讓團隊成員們看看,取得他們的回饋,並且用這些回饋進一步改善你的計畫。畢竟他們會是實際被這個流程影響的人,如果他們不認同新的工作方法,即使主管同意實施了,也會在組織內碰到相當的阻力。

一旦計畫改進到同仁都買單了,就是時候拿去向主管報告了。當然,他聽完後還是可能會有意見。但由於你已經做了非常多的功課,這時你將可以跟他深入的討論計畫哪裡有欠周全,再繼續改善,直到它得到主管的認同,並且願意真的下去實施。那時候,你的新方法將會真的被公司採用,而且是一個上到主管,下到同仁,都會認同的新方法。此外,他們也會對你過程中的細膩留下深刻的印象。

講這麼多,我想表達的是,在人類組織內進行一個改革,需要的不只是「對事」的處理,還需要相當程度「對人」的處理。人都是有情緒、慣性、舒適圈的,因此一個大改變很難短期內發生,卻不遭受到阻力。所以你需要透過一個細膩的流程,透過討論、引導,讓大家在過程中對新方法買單。

當然,你在講的可能是一件很小的事情,那麼我給的方法就會有點牛刀殺雞。但無論如何,實習的過程不只是學做事,也是在學做人。思考怎麼改善事情的同時,還要練習在職場上當一個好隊友,才能為你將來的職業生涯,做最好的事前準備。

Good luck!

Jamie

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