October, 2009的文章

Jack 問到:

對於個人或是新創團隊，你會建議她們去找創投還是去參展，或是兩者同時進行，或者自籌資金，或者貸款。

我給 Jack 的回答:

在創業初期，idea 還沒有完全確定時，找創投或是參展，多跟別人談談，聽聽 feedback，然後修正路線，都是很好的。

至於創業資金來源，我的建議是 能延後找創投資金，就延後。原因在於自籌資金的機會成本很低，銀行存款利息大約是 1-2%。貸款大約是 2-5%，信用卡大約是 10-20%。相對的，創投要求的報酬 (required return) 則高達 20-30%。所以能夠用其他”便宜的”資金來源，先幫公司建立更多的價值，到時候再跟創投募資，會更順利，得到的 投資前估價 (pre-money valuation) 也會更高，也就是說同樣要募款 1,000 萬，這時你需要賣的公司比例，會比剛創立的時候低很多。(關於 Pre-money Valuation 的解釋可以在 Wikipedia 找到。)

至於一個新創公司的價值，主要來自四個方面，我簡單介紹如下:

團隊 一個新創公司要成功，有執行力，有經驗，懂得變通的團隊是很重要的。所以創投在投資一個早期創業 (early-stage startup) 的案子時，團隊的素質往往是最重要的因素之一。

產品 在產品週期裡面進度越後面的，價值就越高。如果能夠 demo 一個產品原型 (prototype)，那就比 PowerPoint 簡報來得有說服力的多。一個經過市場考驗的產品，則又比才剛開發好的有價值。

顧客群 當你已經有一群忠實的顧客，那公司的價值就會比還沒對外營業的高很多。而顧客的付費意願，有沒有重複消費的習慣，也都會影響公司的估價。

營收與利潤 如果一個新創公司已經有營收，表示顧客願意花錢買你的產品/服務，那公司的價值相對也就會上漲。如果已經有利潤，那很有可能是創投抱著現金來爭取投資你的公司。至於什麼都還沒有的團隊，那至少對於想使用的商業模式必須要很清楚。

除此之外，網路上有很多關於創投 (與被投) 的資料，例如: 知名天使投資人黃紹麟昨天寫的 投資人不是你想的那樣 一文，我鼓勵創業家多做功課，也會讓你與創投溝通的時候更有效率，也更容易達成雙方都滿足的結果。

(Images via Spotify.com)

自從 90 年代末期 MP3 與網路的普及創造了數位音樂產業，十多年以來也經過了幾番變革。在台灣，他的開端是非法分享，最初是為數眾多的下載網站，被政府查封後，只好走入地下化變成以 ezPeer 與 Kuro 為主的 P2P 分享。等到唱片公司群起圍剿，非法的途徑逐漸漸難行，以 KKBox 與奇摩音樂為主的合法付費數位音樂，才從 03-04 年開始漸漸獲得市場的接受。

很有趣的是，付費數位音樂市場在北美市場是以單曲購買為主流，但在台灣卻是以包月吃到飽為大宗。造成這樣的不同，主要的因素有兩個:

iTunes Store Apple 的 iPod 在北美成為人手一支的必備隨身配件後，相對的也就把 iPod 搭配的 iTunes Store 變成了大家購買數位音樂的主要途徑。而配備無線能力的 iPod Touch 與 iPhone 兩年前上市後，音樂更是變成隨時隨地可以直接從隨身聽上購買，讓 iTunes 這個獨佔事業 (monopoly) 提升到難以切入的境界。相對的，在台灣市場，iTunes Store 只有提供非常少數的中文歌曲，所以雖然 iPod 在台灣的普及率並不低，iPhone 在台灣也相當熱賣，但 iTunes 卻沒辦法像在美國一樣達到一統江山的地位。

授權費用模式 另一個影響此市場結構差異的重大因素，是兩邊市場授權方式的不同。北美數位音樂多採單曲授權，iTunes 賣出一首歌要付給唱片公司美金 $0.1-$1 不等的授權費，Pandora 串流播放則是 $0.01-$0.2 不等，所以眾多嘗試以包月方式經營的服務，皆落得入不敷出的下場，例如: Napster 去年營收高達 US$ 128M，卻還是虧損 US$ 17M。在台灣，KKBox 與唱片公司談的模式比較接近拆帳，也就是把營收的 40-60% 付給唱片公司當作授權費用，這也就表示以吃到飽方式經營，是有固定的毛利，也就等於有獲利的機會 (KKBox 2006 年就以兩億營收達成損益兩平)。

但無論哪種收費模式，合法數位音樂的規模已經做出來，所以價位也已經降到可以讓許多使用者願意付一點小錢 (KKBox 月費為 NT$ 149)，省去使用非法軟體的繁瑣，以及帶來的種種風險。在北美，iTunes 已經賣出了 85 億首歌。在台灣，各包月制音樂服務加起來也已經有 50 萬的付費用戶。

但相對於北美已達到 70-80% 的”市占率”，包月制為主的合法數位音樂在台灣卻還是只達到 10% 的市場，也就是 9 成的消費者還是在下載 MP3。這點跟沒有 iTunes 有點關係，更直接的說是因為數位音樂服務沒辦法擴及到隨身設備上。說穿了，雖然數位化的過程為音樂產業帶來這麼多變遷，但是回頭看看使用者消費音樂的方式，幾乎沒甚麼變化，在家裡用音響 (包含電腦充當) 聽，在路上用隨身聽，在車子裡用車用音響。但是截至目前為止，包月制數位音樂能夠服務到的，大概就只有電腦一族，市面上的隨身聽，車用音響，由於沒有上網和執行音樂下載軟體的能力，卻沒辦法支援這樣的服務。這也就是為什麼 KKBox 的估計全台灣有 500 萬數位音樂消費者，但只有 50 萬在使用付費服務的原因。

但這一個困難，在 iPhone 及 Android 等智慧手機慢慢普及的同時，即將改觀。和一般的隨身聽一樣，這些聰明的手機可以拿來聽音樂，但不僅如此，還內建了網路連線，又可以執行音樂服務商提供的下載軟體，並且還附有大量的儲存空間可供暫存音樂檔案使用。在歐洲，包月制的 Spotify 一上市，就吸引了幾百萬的用戶，讓美國的科技圈也一直在催著他們把該服務導入美國市場。在台灣，KKBox 在 9 月底的時候也推出了 KKBox for iPhone 和 KKBox for Android 等軟體。

我尤其看好這樣的服務在中文市場的商機，他的潛在市場大 (剩下的那 450 萬用戶加上全球華語市場)，拆帳式商業模式體質良好，我覺得是非常誘人的創業機會。不過也不是沒有挑戰，例如: 與各唱片公司協商的繁瑣過程 (天下當然沒有白吃的午餐)。不過最後成功的，將會是軟體寫得好，服務作得好的廠商。所以雖然 KKBox 已經開跑，但是本著對於後進者優勢的堅持，我覺得還是有很多的機會。

下面放 Spotify 與 KKBox 的 demo 讓大家比較軟體的功力:

Spotify for iPhone

KKBox for iPhone

策略 (strategies) 是一家公司為了面對自由市場中的其他競爭對手，所擬定的作戰指導綱領。經濟學家尤其喜歡研究兩強相爭時，也就是所謂的 雙頭壟斷 (Duopoly Market 或稱複佔市場)，一來一往間的攻防過程，包括 賽局理論 (Game Theory) 和 競合關係 (Co-optition) 都是用來分析的工具。不過現實生活中，複佔市場發生的機會不是很多，所以這幾天下來觀察 Restaurant City 面對 Café World 的強襲，Playfish (開發 RC 的公司) 應變的過程，覺得特別有趣，在這邊與大家分享一些心得和值得學習的策略。(關於 Café World 把 Restaurant City 擠下台的經過，請看稍早的分析。)

加強客戶關係 社交遊戲 (Social Games) 公司一向不是以擅長於客戶關係著稱，主要的原因在於這些公司往往編制簡單，但要應付的客戶量卻很大。以 Zynga 為例，只有 50 人不到的員工，卻要面對 5 千萬以上的用戶，也就是每個員工平均要應付 100 萬以上顧客。就算遊戲作得再好，發生問題的機率再小，這樣的比例還是會讓溝通顯得捉襟見肘。所以常見的現象，就是這些公司往往放很多資源在開發新產品，新功能上面，卻忘了跟使用者宣導這些功能怎麼使用，聆聽大家的回饋。不過這次 Playfish 大敵壓境，一個很好的反應是馬上加強溝通的頻率，除了在 Restaurant City 的專屬頁面上，天天刊登新消息，也在 RC 遊戲中，建立了電子報功能。這樣一個策略是維護忠實顧客很好的辦法，是相當好的反應。

抄襲對手宣傳手法 Zynga 最有名的宣傳手法就是透過朋友間互相贈送”免費贈品 (free gifts)”來刺激新使用者加入，以及提升朋友間的互動。 既然 Cafe World 毫不臉紅的抄襲 RC 的遊戲內容，Playfish 當然也就沒什麼好客氣的，馬上在遊戲中加入同樣的贈品功能。事實證明 Playfish 這樣的策略也的確有效果，除了我在幾天內就收到了幾十個禮物 (這不是重點，不過謝謝各位朋友)，RC 的日成長率也從之前的 0.3% 一下子跳到 2%。

繼續改善產品 除了宣傳之外，Playfish 也沒有忘記不斷提升自己的產品。除了美化了介面，新增菜單，提升員工人數的限制，RC 也除去了其中一些為人詬病的問題，例如: 每次離開後最多只能賺 $2,000 等。再好的宣傳跟溝通還是要基於一個好產品，所以這個策略也是非常正確的。

限定性內容 RC 今日 (10/13) 更新後，又加入了許多萬聖節 (Halloween) 主題的”季節限定”商品，也就是過了萬聖節就無法再取得，這樣有限制性的活動應該可以刺激使用者的使用量，但可能並非長久之計 (如頻繁推出類似活動，那就會變得平凡)。

加緊賺錢 最後一個重大策略，是 Playfish 決定加緊收集油水，也就是加入許多”賣錢”的內容與功能 (先是特殊商品，然後所有食材也都可以用現金取得)。這個策略執行面上或許有點短視 (如果食材都可以用現金買，那遊戲的趣味就少了一大半了)。但是在商言商，以一個公司經營的角度來看，也不能說是不正確。畢竟 RC 雖然面對 Cafe World 的猛攻，但用戶量還是處在頂峰，現在加緊開採 (現金)，是正確的時機，也可以避免萬一人潮散去，落得兩手空空的窘境。

以上，提供給各為創業家參考。當然 RC vs. CW 這場龍爭虎鬥，不會只到這裡結束，也不一定是會有絕對的勝負 (可能會是雙贏的局面)。後續的發展，歡迎大家一起來觀察，一起來分享心得。