August, 2012的文章

透過財務報表,深入你的產業 — 以「來客」為例

August 10th, 2012

台灣「Groupon-like 半價團購」市場 2010 下半年起跑,從一開始的百家爭鳴一路戰到現在的三強鼎立,整體市場也在不到兩年內跟著被撐至超過 40 億年營業額的水準。而在這個從平地拔起,接著快速進到高原期的新興市場,除了大家所熟悉的 Groupon, Gomaji 和 17Life 三個領先者外,其實有一隻非常神祕的奇兵,那就是 PCHome 集團下的「來客」。他們在 2011 年 8 月,當整體市場已經接近飽和時才正式加入,並且堅持詹宏志先生一貫的鴨子滑水政策,默默前進,完全不張揚,甚至連銷售的份數,他們也一反團購常態不拿出來公布。

但我想應該有很多人跟我一樣很好奇,Liker 狹著台灣第一大電商、第二大入口的 PCHome 集團資源,這一年來,到底做得怎麼樣?

其實,這個問題是有答案的。因為「來客」的母公司正是 PCHome 集團下去年剛剛分拆掛牌的「商店街」,所以打開商店街的財務報表,我們其實可以得到來客的營業狀況。

當然事情也不是這麼簡單,因為大多母公司並不會把旗下子公司的損益表獨立出來來報告。不過好消息是商店街只有來客一家子公司,所以從它提供的非合併與合併的兩種報表,我們就可以得出來客的營業數據 — 這裡所謂非合併報表,也就是商店街單獨的財務報表,而所謂合併,也就是商店家加上來客的財務報表。也就是說,把合併扣掉非合併,我們就可以得到來客的財務狀況。

把上述的方法套用在商店街最新公布的 2012 第一季報表上,我們可以得到來客在同一時期的財務表現:

也就是說,在這段期間,Liker 平均每個月賣出 227 萬的半價團購商品,營業的毛利則約為 9.3%。對照 GoodLife 所公布的三月份團購市場資料,這會把來客放在第 9 名,緊接在 17Shopping 的後面,而勝過第三大入口網站 Yam 的揪便宜不少。

以一個剛上線半年的團購網站來說,這樣的表現已相當不錯。而或許你又會好奇,跟他們自己在前一季度的成績相比呢?這裡又需要一些運算,因為商店街只公布了 2011 年全年的合併與非合併報表,以及 2011 年前三季的合併與非合併等四種報表。所以我們必須要先把 2011 年全年的報表,減去 2011 年前三季的報表,才能得到 2011 年第四季的資料。

經過這樣的計算之後,我們可以得到來客在從 11Q4 到 12Q1 的成長情況:

我們可以看到營業額在這兩個季度中成長了 16%,相當健康。但比較令人擔心的是銷貨退回成長了近 3  倍,再加上研發費用的大幅增加,最後讓來客的淨損比上一季還更高。

所以如果你也是在團購行業,以上就是你可以用來比較的基礎數據。事實上,無論你在創什麼行業,幾乎都可以在本地或是全世界的資本市場找到相關的上市公司。上市公司有融資、流通的優勢,但缺點就是財務數據必須要透明。因此創業者如果懂得善用這個資訊不對稱,可以默默的學習大公司的優點,並且改善他們的缺點,如此才有機會建造出一家更有效率的企業。

所以,今天開始就養成習慣,好好追蹤、研究你們產業大公司的財務報表吧!

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本月的「MR JAMIE 同學會 #2」來了,8/14 (二) 7:30PM 在 WIRED Cafe,歡迎一起來聊聊關於創業的任何大小事情,一起來同樂吧

Amazon.com 的祕密:十年練一點

August 9th, 2012

從各方面來說,今日的 Amazon 都是一家超級成功的網路公司。事實上,應該說我們已經很難定義 Amazon 是一家什麼公司。十多年前,他們從「網路書店」出發,但時至今日,這個書店早已拓展成為全世界最大的線上百貨公司,「架」上銷售的商品足足有上千萬種。這還不打緊,Amazon 還是全世界最大的「口袋百貨」,透過智慧手機賣出的貨物,每年已經超過 20 億美金。

除了零售商,Amazon 也是一家「網路銀行」– 它的第三方支付「Amazon Payments」服務,每年估計要處理超過近 200 億美金的金流。除了銀行,它還是電信商 — Amazon 的「Amazon Web Services」雲端主機相關服務,每天要碰觸的使用者多達全世界的三分之一,頻寬使用更占全球總量的 1%。Amazon 還是全世界最大的電子書內容與硬體銷售商,每年要賣出上百萬台的 Kindle 閱讀器和上千萬「本」的電子書。

很難想像,事業橫跨這麼多區塊,年營業額超過 480 億美金,市值更是逼近 1,000 億的網路巨擘,在僅僅十多年前,也就只是 Jeff Bezos、他的 1 萬塊美金,和一個西雅圖小公寓的車庫罷了。但從那邊,Jeff 靠著他數學家般的邏輯頭腦,有方法、有紀律的一步步把 Amazon 蓋到了今天這個地步,也就是《Amazon.com 的祕密》這本書所帶給大家的故事。

有次,Bezos 被問到 Amazon 為何如此成功,他說:「1997 年,我們上市後給股東的第一封信,標題是『重點都在長線』。如果你在做的事情需要三年的時間,那你必定和一大堆人在競爭。但如果你願意投資七年的時間,那你的競爭對手只剩下一小撮,因為很少公司願意這樣做。僅僅是把你的時間拉長,你就能夠做一些別人沒辦法做到的事情。在 Amazon,我們喜歡做 5-7 年的事情。我們願意播種,然後讓它們慢慢長大 — 我們非常的固執。我們的座右銘是『固執的願景,靈活的細節』。」

何時固執、何時靈活,往往是創業人生中最難的抉擇,我從《Amazon.com 的祕密》中,向 Jeff Bezos 學到了很多好的觀念,非常誠意的推薦給所有也在創業的朋友。

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(Photo via oreilly, CC License)

「整合行銷」與「整合媒體預算」的不同

August 8th, 2012

近年來數位、社群媒體、App 等「新興溝通管道」相繼興起,早已嚴峻多年的「廣告」也面臨更多挑戰,為了能夠囊括企業更多的預算,「整合行銷」似乎成了所有廣告代理商都換上的大旗幟。

但很可惜的,目前為止的「整合」,多只是把不同媒體的預算抓到一起,好一點的或許有些創意、素材的統整。但這些在我看來,充其量只夠稱為「跨媒體溝通」,離真正的「整合」還相當的遙遠。

網路與數位帶來的是「Owned Media」與「Earned Media」的下放,因此以往圍繞著「Paid Media」打轉的行銷邏輯,必須徹底被改寫。所以要「整合」的,不只有 Paid Media 預算而已,企業的其他活動 — 願景、任務、研發、業務、客戶服務,通通必須要在這個過程中與行銷再次融合在一起。

舉例來說,當企業中的 1,000 個同仁,每天都在 Facebook 上與 300 位好友互動,他們其實才是最強力的「Owned Media」來源,而這些人聯合面對的上萬名好友,更是最棒的「Earned Media」管道。既然如此,在這個時代,難道行銷還只是 Marketing Dept. 裡 30 好漢的責任?

也就是說,網路帶來媒體下放之後,行銷也必須要跟著下放,化為無形,融入到企業的每一個角落,好讓每個同仁,都能夠跟成為品牌、產品的代言人。這,才是真正的「整合行銷」。

這樣的境界絕不是用「KPI」三個字母就可以達成的。如果你的故事,無法真正感動每個同仁,那他們也勢必無法感動他們的朋友。所以「整合行銷」的背後,其實是企業存在的目的重新思考,企業與人關係的重新檢視。

這也是為什麼光打著「整合」的旗幟,將無法幫助廣告產業翻身的原因。太久以來,這個產業與企業的關係只停留在最表面的層級,但那已經無法滿足新時代企業在行銷上真正需要的幫助。廣告產業必須要大幅度轉型,直指企業的核心,幫助他們 360 度說一個動人故事,才能夠創造真正的價值,也才會有真正的產值。

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本月的「MR JAMIE 同學會 #2」來了,8/14 (二) 7:30PM 在 WIRED Cafe,我會在那裡回答你們關於行銷、創業的任何問題,歡迎一起來同樂

(本文編輯後刊於《廣告》雜誌; Image via Brian Solis & JESS3)

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