2012的文章

這是「解構商業模式」系列的最後一篇文章，在這個系列，我們深入 Business Model Canvas，解釋實務上如何「大膽假設，小心求證」，一步步蓋起一個可規模化的商業模式。前面五篇，我們聊了前台的 Customer Segments、Value Propositions、Customer Relationships、Channels 與 Revenue Streams。今天，讓我們來看看「後台」的四個區塊，也就是 Key Activities、Key Resources、Key Partners 與 Cost Structure。

關鍵活動 Key Activities

關鍵活動也就是身為一個創業團隊，你務必要完成的工作項目。如果你連產品都還沒有，那「開發產品」當然就是你的關鍵活動。但開發什麼產品？絕對不是你自己有興趣做的，更不是「這樣做不是很酷嗎」的產品。你要開發的產品，是基於前面研究了 Customer Segments 後得到的「內幕」，也就是目標客戶共同面臨的「問題」，因而決定提出的 Value Propositions，然後再根據你假設的 Customer Relationships 與 Channels，所得出來的一個產品。

所以 Key Activities 就是去實作這樣的一個產品。這裡面因為有太多假設，所以產品是否真的能夠解決上述客戶的問題，客戶是否真的有這些問題，往往必須要在產品與客戶接觸的那一瞬間，才有辦法驗證。而創業團隊的時間、金錢有限，所以大概沒辦法花半年、一年的時間做一個大產品，然後才在最後跟客戶一翻兩瞪眼。所以你需要做時間較短，大約 1-4 星期完成，很快可以驗證上述假設的 MVP (Minimum Viable Product)。因為產品要很快的開發完成，除了把不需要的功能刪掉之外，產品開發的流程也要變得更有效率，所以大多創業團隊會採用「敏捷式開發 (Agile Development)」與「Scrum」等工作方式。

而當產品開發完成，並且發現有 Product Market Fit 之後，則你的 Key Activities 也會開始變多。業務、客戶服務、商務發展、品質控管，只要會幫助整個公司進步的，都必須要放入 Business Model Canvas 裡面加以追蹤，並且想辦法不斷演化。

關鍵資源 Key Resources

相較於關鍵活動，關鍵資源指是根據前面所有的假設與定義，這個商業模式需要什麼資源。如果你是提供消費者線上餐廳訂位的 EZTABLE，那你的關鍵資源當然是「空桌」，而且不是一般的空桌，要是消費者想訂的空桌。因為少了這些「好空桌」，那無論你開發再完美的訂位系統也沒用 — 這也是過去十多年來無數個嘗試類似商業模式的團隊的共同問題，總是等到產品做好了，才發現根本沒有空桌可以賣。

同樣的道理，如果你是做精品生意的 LuxJoy，那關鍵資源就是這些一流國際名牌的包包、皮件。如果你是 5945，那就是「水電師傅」的時間與服務品質。

當然，千萬別忘了，創業團隊的成員，往往也是重要的關鍵資源，不過把其中幾個人寫在這邊，誰要寫、誰不寫，往往會影響到每個人的感受，所以與其寫，還不如想想什麼樣的 Key Activities，會讓這些成員願意長期與你一起奮鬥。最後，到了某個程度，資金也會是非常重要的關鍵資源，尤其當你想要加速成長的時候。當然對一個公司來說，資金可以分股與債，需要根據公司發展不同階段的需求去設計，不過那又是另一個超級大的題目了。

關鍵夥伴 Key Partners

知道了 Key Resources 之後，那 Key Partners 也就自然而然的產生了。Key Partners 就是提供你 Key Resources 的那些夥伴，注意以網路產業來說，Key Partners 有時候也是你的 Channels，不過為了讓事情比較清楚明白，我們通常不在 Key Partners 這邊重複 Channels 那邊的夥伴，也就是說，如果你的其中一個通路是 Facebook 粉絲頁，則 Facebook 計算在 Channels 裡面就可以，不需要在這裡重複。但如果你產品功能中的一個關鍵資源是社群資料，由 Facebook 的 Open Graph 提供，則在這裡的 Key Partners 就需要把 Facebook 列出。

成本結構 Cost Structures

當上述的區塊逐漸成形，這個商業模式的成本結構也就可以計算出來。當然成本可以分為固定與變動，但在網路產業，這個定義與製造業有很大的不同。對一個網路公司來說，產品開發人員的成本往往是固定成本，而用戶取得成本才是變動成本。因為即使短期內產品的毛利是負的，你不可能把產品部門裁撤，否則毛利將永無轉正的一天。相對的，當某個行銷通路的效率很低，產生出來極高的 CPA (Cost Per Acquisition)，買來的客戶卻沒有相對應的營收貢獻值時，你往往不到幾天就會停止在這個通路採買廣告。

而最終的目標，當然是讓 Revenue Streams > Cost Structures，當一個商業模式做到了這件事情，並且有高度可規模化的 Channels、巨量的潛在客戶，而所有其他區塊也都能跟著規模化，則我們稱為這是一個 Scalable Business Model，也是所有初創業者追求的目標。

商業模式是一個系統

最後，千萬別忘了，商業模式是一個系統，所以它擁有所有系統應有的特質。商業模式系統的九大元件間是互相影響，而沒有絕對從屬關係。商業模式這個系統存在的目的是長期、可發展、可重複的價值產生，然而沒有一個元件是因為那樣的目的存在，所以元件間必須要巧妙、和諧的共事，才能夠達到系統的目的。也因此，只優化其中一個元件，往往無法達成系統的目的 — 所以你看到很多團隊很會做 Agile 開發、開發出一流的程式碼，但那對他們的商業模式卻一點幫助也沒有。

以上，就是關於 Business Model Canvas 的解析，希望這一系列文章有幫助你理解這個系統，更能夠用這個工具去不斷追蹤、計畫你的創業工作。

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本週三 (11/7) 1:00PM 歡迎到「appWorks Demo Day #5」來看看參與第五屆 appWorks 育成計畫的團隊們，又發展出了什麼獨特的商業模式。

(Photo via vfowler, CC License)

在 2011 年，美國的整體廣告市場總預算大約是 US$ 154 Billion，其中線上廣告約佔 US$ 31 Billion，也就是 20%。在整體線上廣告中，搜尋相關廣告，也就是所謂「關鍵字廣告」，大約佔據 US$ 14.4 Billion，也就是 46%。在所有搜尋廣告中，Google AdWords 的市佔率是 70% 左右，也就是 US$ 10 Billion，這個數字相較於 2010 年，成長了 14%。

反推回去，Google AdWords 佔據整體線上廣告市場的市佔率，是驚人的 32.5%，佔據全美廣告市場的市佔率，也有高達 6.5%。以一個 Paid Media 來說，Google AdWords 大概是全世界最賺錢的一種廣告通路。

然後你再仔細去分析一下 Google 上面 Top 10 最大的廣告主：

前 10 名當中，有 7 個是電子商務，也就是透過網路賣東西的商家或是通路。另外 3 名，是服務提供者的網站，他們透過網站收集名單 (Leads)，然後再靠電話或是 Email 溝通、成交。沒錯，這裡面完全沒有你傳統想像中的可口可樂，或是 BMW 等傳統品牌。

因為這些來 Google 買 AdWords 廣告的客戶，要的不是品牌的「露出」，而是訂單的產生。對他們來說，計算的不是每花 100 塊打廣告所得到的品牌知名度，對他們來說，計算的是每花 100 塊在 Google 上面買廣告，能夠產生出多少訂單、多少毛利。只要這個投資報酬率是正的，也就是我們常說的 LTV > CPA (Lifetime Value > Cost Per Acquisition)，那這個 AdWords 廣告就能夠毫不手軟的用力給它買下去。

事實上，如果你比對 2010 的 Top 10 名單，StateFarm 花在 AdWords 的預算在一年內成長了 2.7 倍，Progressive 是 2.3 倍，而 2011 年第一名的 Lowe’s 在 2010 甚至還沒有進到 Top 10 排行榜，換句話說他們的 AdWords 廣告預算一年內至少提高了 4 倍。

在一般的市佔率這麼高的廣告媒體上，你基本上是不可能看到 Top 10 廣告主一年內還提高 2-4 倍預算的，因為花 2 倍的預算，你頂多買到 1.3-1.5 倍的曝光，根本是划不來的投資報酬，還不如把同一筆錢拿去買其他的媒體。但在 Google AdWords 上面，只要操作得宜，花 2 倍的預算，你買到的幾乎是接近 2 倍的訂單，只要確定 LTV > CPA，買得越多，公司就賺得越多。

這就是 AdWords 這類 Performance-based 廣告產品的特色，也是網路獨有的廣告即通路、行銷即銷售特性。無論你是要賣廣告還是買廣告，這是在網路世界你必須要了解的邏輯。

PS. 如果你是 EC 賣家，除了 AdWords 廣告之外，也可以考慮 Tagtoo 的「準買家廣告」。

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11/7 (三) 1:00PM 歡迎到「appWorks Demo Day #5」，第五屆 appWorks 育成計畫的團隊們，將在那裡分享他們的網路廣告商品與行銷策略。

(Image via x-ray_delta_one, CC License)

初創業者容易犯的一個毛病，就是覺得別人都太笨了，才會用那麼笨的方法做事情，明明我想出來的這套新東西就好很多，全世界應該立馬換用我的這個產品。

但往往，等到他好不容易把那個新東西做出來，才會發現全世界的人都不想買單。

為什麼？原因其實很容易解釋，因為全世界的人都不是笨蛋。商業是達爾文「物競天擇」的世界，公司是物種，市場是天，公司負責演化，而市場決定誰生存下來。所以現行普及的方案，必定是激烈競爭後，由「天」決定讓它留下來的。真正「笨」的產品與公司，老早就被市場淘汰，哪有可能成為一個繁盛的物種。

也就是說，當你覺得某個東西很笨的時候，它對於「天」，也就是市場來說，其實是聰明的恰到好處，也因此生存了下來。至於所有過度聰明，或是過度愚笨的相似物種，往往不是沒有被嘗試過，而是在競爭的過程中，被市場淘汰掉了。

也就是說，當你覺得「這樣做不是比較好嗎？」的時候，你的解決方案往往有某種不符合市場實際需求的地方，很有可能是營運成本太高導致終端售價遠高於市場的願付價格、很有可能是太難上手、也很有可能是大多數人根本沒有這樣的需求。

唯有一個例外的時候，就是當出現 Paradigm Shift 時。這個東西中文多翻成「典範轉移」，但我覺得翻成「環境劇變」還更容易解釋一點。如果市場是達爾文生態圈，那當物競天擇好不容易達到平衡時，什麼時候會產生新物種？沒錯，就是當環境出現劇變的時候。

突變者的唯一機會，就是當 Paradigm Shift 正在發生，但目前主宰的物種沒發現，或是來不及適應的時候。iPod 搭著音樂數位化的 Paradigm Shift 打敗了 Sony 的隨身聽，iPhone 則搭著多點觸碰與行動上網的 Paradigm Shifts 打敗了 Nokia 與 Blackberry。Facebook 搭著實名制、真實人際和社群遊戲的 Paradigm Shifts 打敗了 Myspace，而 WhatsApp, WeChat 與 Line 則搭著行動上網普及的 Paradigm Shift 取代了 MSN Messenger 的主宰地位。

所以，要成功顛覆一個產業，你不但要深入了解這個產業原來運作的模式，還必須要知道有沒有正在發生的環境劇變，將會影響這個產業的運作邏輯，讓你這個突變者有機會乘虛而入，與原本的主宰競爭。相反的，當沒有 Paradigm Shift 發生時，如果你只是在某個功能上比原本的產品稍稍改進，那往往是無法打敗現今的主宰的。

當然，人為的除外，在大自然界，環境劇變發生的情況是很少有的，因此物種演化的速度也相當的緩慢。但在商業的世界，環境變遷的速度不但比自然界快許多，而且還有越來越加速的情況。Facebook Open Graph 平台、社群媒體、病毒行銷、行動上網、後 PC 裝置、3C 產品的上網化 (智慧電視、智慧相機) 等等，都是正在發生的巨大環境變遷，也是破壞創新者可以利用來突破在位者霸權的 Paradigm Shifts。

全世界都不是笨蛋，多一根尾巴的恐龍不是比較好的恐龍。找出正在撞地球的彗星有哪些，然後演化出更能適應劇變後環境的新物種，才是在創業世界生存真正的方法。

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11/7 (三) 1:00PM 歡迎到「appWorks Demo Day #5」來看看所有參與第五屆 appWorks 育成計畫的團隊們，觀察到了哪些環境的變遷，又演化出了哪些更新、更強悍的物種。

(Photo via jdhancock, CC License)