2012的文章

這是「解構商業模式」系列的第五篇文章，在這個系列，我們深入 Business Model Canvas，解釋實務上如何「大膽假設，小心求證」，一步步蓋起一個可規模化的商業模式。前面四篇，我們聊了「Customer Segments」、「Value Propositions」、「Customer Relationships」與「Channels」。今天，讓我們來看看因為前面四個區塊所產生的「營收來源」。

當 Customer Segments, Value Propositions, Customer Relations 與 Channels 等四個區塊逐漸定下來之後，你的營收潛力大概也就定了下來，剩下的，就是看你要如何「開採」這座金礦。

網路上「收錢」的方式大概很難有什麼創新，不外乎就是向「消費者」收錢和向「企業」收錢兩種，端看你提供的服務對誰的價值比較大。所以問題是該收多少，和用什麼管道收。

定價策略

收多少的背後其實就是「定價策略」，這是初創業者最容易「迷路」的地方。

最常聽到的是「「X 很賺錢，我賣比他便宜就贏了」這種「削價競爭」的迷思。之所以稱它為「迷思」而不是「策略」的原因，是這樣的想法只考慮到這場賽局的第一回合，但下一回合，X 決定挾著龐大資源也降價與你競爭時，你並沒有任何長期的競爭優勢。所以如果降價要成為一種策略，那它勢必要搭配在商業模式中其他區塊中的優勢，例如通路、關鍵資源、成本上的過人之處。

另一種迷思是從自身的「成本」去計算定價 — 因為這個東西要花 50 元生產，所以要賣 100 元。這樣的定價方式完全忽略了客戶的「付費意願」，否則就會害產品賣不出去，否則就會白白損失了生產者剩餘 — Apple 的 iPad 生產成本只要 $200，即使他們賣 $400 一台，毛利還是有誇張 50%，但他們最終決定賣 $500 一台，因為 Apple 知道 iPad 對客戶的價值還遠遠超過那個價錢。

好處是 Apple 是大公司，價錢一旦喊出來之後就很難改了，但你是小公司，在定價上其實更靈活，尤其在產品的初期，你應該多多嘗試各種不同的價格，來得出客戶的付費意願。

收費管道

價格之外，收費管道也是需要多方嘗試的。網路上的收費方式多如牛毛，包括信用卡、ATM 轉帳、貨到付款、超商收費、第三方支付、電信帳單、雙向簡訊、點數卡、In-App Purchase 等等等。你必須要依據你的定價與目標客戶，去整合並且找出最適合的收費方式組合 — 大多數的網站不會只提供一種收費方式，但當你提供太多種收費方式，也有可能讓客戶無所適從。而每種收費方式都有不同的金流成本與風險 (例如信用卡的止付)，你也必須不斷優化來提升自己的毛利空間。

轉換率 → 終身貢獻值

最終，要驗證你的定價策略與收費管道是有效的，就是要從付費轉換率、回購率、客單價以及因此所產生的顧客終身貢獻值 (Life-Time Value, LTV) 來衡量。如果這些指標有在進步，那就表示你先前做出的調整是正確的方向。如果它們在衰退，那你得考慮取消這次的調整。如此不斷的循環下去，直到你無論如何都無法 LTV 再提昇為止 — 換句話說就是沒有結束的一天。

以上，我們聊完了營收面的五個區塊，下次開始，解構商業模式系列會接著進入成本面的討論，敬請期待。

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(Photo via un_photos, CC License)

我花在廣告上的錢有一半是浪費掉了，問題是我不知道是哪一半。– 19 世紀知名廣告人/零售業者 John Wanamaker

大眾媒體的投資報酬率幾乎是沒辦法追蹤的，無論你是投放在電視上、雜誌上還是公車上，廣告上刊之後，你大概只能求神保佑消費者會因此多買幾個你的產品。三個月之後如果你發現業績變好了，那就再用同樣的方法繼續打廣告。如果沒有變好，那就趕快做一個品牌知名度調查，說服自己至少人們記住了你。久而久之，「行銷」在企業裡變成了一種「花費」，好像不花，生意就會變差，花了，也不知道到底花到哪裡去了。

因為無法得知到底是「誰」在看我的廣告，看了之後，又有「誰」去買了我的產品，大眾媒體最後演化成了一種「流刺網」生態圈 — 媒體先無差別的衝收視率、衝發行量來「濫捕」，接著再把魚整包整包的賣給廣告主 — 無論是用 CPM (Cost per Mille) 或是 CPRP (Cost per Rating Point) 的方式計價，背後的意思就是每雙眼珠的價值都一樣，不管他的收入、興趣、購買計畫是如何。

而雖然企業需要的客戶，但既然魚群只有賣整包的，他們也只好跟著亂槍打鳥，以「曝光」為名，把自家的廣告到處張貼 –『這麼多魚裡面，總有幾條是我要的吧！』久而久之，「廣告」開始充斥著「不精準」的行銷訊息 — 或稱為「垃圾」，並且逐漸在消費者心目中留下了負面的印象，甚至讓大家避之惟恐不及。

但其實「廣告」可以不用這樣搞。事實上，在我熟習的網路產業，廣告不是這樣搞的。好的網路公司，從來不把廣告當作一門花費，好的網路公司，其實把廣告當作一門「投資」，因為與 John Wanamaker 所處的時代不同的是，在網路的世界，你永遠知道浪費的那一半，是哪一半。

好的網路公司老闆，每天會把正在投資的幾十、幾百個「廣告通道」攤開來檢視，仔細計算投資報酬率，看看產生的 LTV 是否大於 CPA。報酬率高的，他們毫不猶豫的加碼買進，報酬為負的，他們會先試著更換廣告素材，如果仍然沒有起色，那就馬上砍掉，前後可能不到兩天的時間。如此不斷重複的優化他們的行銷投資，永遠沒有停歇的一天。

這就是「大眾」與「網路」最大的差異，也是要進入網路業的創業者必須要學會的 know-how，無論你是要投資廣告，還是被投資廣告。

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2007 年，當 Steve Jobs 與 Bill Gates 兩位「Frienemy」(Friend + Enemy) 歷史性的同台 D5 座談會，記者問到 Bill 最佩服 Steve 的是什麼，Bill 幾乎毫不思索的就回答了：

I would give a lot to have Steve’s taste. (我願意犧牲很多東西換取 Steve 的品味)

品味？兩位科技史上最強的創業者 CEO，戰到了最後，定高下的關鍵居然不是技術、不是策略、不是手腕、也不是溝通能力，Bill 最欣賞 Steve 的，居然是「品味」。

但你仔細想想，這是很有道理的。Apple 終究是一個消費性電子「精品」的品牌，這樣的品牌背後一定會有一個「品牌精神」，一個必須要「入世」、不「流俗」，又能「與時俱進」的品牌精神。當 Steve Jobs 還在時，其實他就是這個精神。所以 Apple 產品從工業設計、使用體驗、搭載的軟體、生態圈的規矩、行銷文案、價格，一路到 Apple Store 的擺設，最終都是由他來拍板定案的，而他決策的基礎？你或許可以說是「獨裁」，但也可以說是他個人的「品味」。

從另外一個角度去想，技術、策略、手腕、溝通能力，如果你願意花一萬個小時去學習，一個創業 CEO 大概都可以達到非常不錯的境界。但「品味」，我就真的不知道了。一個人花一萬個小時，真的能夠體會「品味」到達一個程度，讓他可以「出眾」而又不「出世」嗎？這我真的不確定。況且，如果你需要花一萬個小時學習品味，你該從哪裡學起？這又是另一個課題。

但無庸置疑的，我認為「品味」是非常重要的關鍵。我們常說一個創業 CEO 每天要做幾十個大大小小的決策，大多無法經過充分的討論與資訊收集，但好處是這些決策不需要每個都正確，只需要「多數」正確，錯了趕快修正就行。如果你仔細想想，當一個創業 CEO 在這樣的工作情境下，能夠有比較高的決策正確率，短期來說，或許是運氣，但長期而言，除了他的知識與經驗之外，品味絕對是非常重要的關鍵。

在 2008 的美國總統大選中，Obama 陣營推出了上面那張經典的海報，海報中的 Obama，最終成為在社群媒體裡最廣為流傳的候選人印象。這張海報既現代又後現代，紅色的臉讓你感受到衝突，白色的臉卻又讓你感受到冷靜，Obama 看著右上方代表遠見，下方寫的文字是「HOPE」，強調 Obama 陣營主打的是希望與改變，而不是他們的候選人。當然 Obama 最後奇蹟似的贏得選戰有很多原因，但你仔細想想，當初他一定有很多海報可以選擇，為何決定就是這張，然後你再觀察 Obama 陣營整個選戰下來的種種品牌決策，我想那背後在默默運作的，應該是他本人的「品味」。

當然「品味」很難學，我也不敢說是什麼大師，但我想我們可以從觀察與質問開始，為什麼 Mac 是金屬色的？為什麼 iPhone 是黑與白的？然後你還必須去別的領域得到靈感，精品、時尚、汽車工藝、精緻美食，都是我們可以師法的地方。Bill Gates 到了五十歲才想到他當初應該犧牲一點，去換取 Steve Jobs 擁有的品味，那或許 20、30 歲的我們，應該提早開始用功，一點一滴，累積自己的 Taste。

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