January, 2013的文章

儘管在我們共有的概念裡面，人類是理性的行為者，根據對世界與對自身準確的認知，做出有智慧的決策，但事實其實完全相反，你的客戶，你的同仁，你，還有我，我們都只是幻想中的虛構角色。–Seth Godin

我的讀者應該都有聽過 Khan Academy，中文常被翻成「可汗學院」，一個由前 Hedge Fund 分析師 Salman Khan 所創辦，擁有超過 3,800 支線上教學影片的免費學習網站。這個網站經常得到媒體的報導，也被很多人認定是線上學習革命的啟動者。但我想多數人應該只是聽過 Khan，真正有去利用這些線上免費學習網站的人，我想有可能是極少數。

(為了更加確認這個假設，我設計了一個簡單的調查，只需要花你一分鐘時間，歡迎你分享你的經驗，結果我會在近期公布。)

事實上，當你拉開 Google Trends 上 Khan Academy 的搜尋量趨勢，你會發現過去 12 個月來並沒有明顯的成長：

再打開 Alexa 上的流量數據，似乎也在呼應同一個趨勢：

而其他類似網站中年資較長的 Udacity，也有相同的情況：

至於 Coursera 與 edX，由於兩者皆成立不到一年，目前流量都還在大幅震盪，看不出來到底是向上、持平，還是向下。

而這些只是網站的搜尋量與流量，更重要的是，根據幾天前 NY Times 的報導，這些所謂 MOOC (Massive Open Online Courses) 目前碰到最大的問題，是課程影片的「完成率」普遍低落。通常 100 個學生開始觀看一支課程，如果其中有 20 個能夠完成，就已經是超棒的表現。而一般影片的平均完成率，往往甚至在 10% 以下。如果連完成率都這麼的低落，那你可以想像「吸收率」會是什麼樣的情況。

所以回到問題的核心，這個世界似乎從來不缺少知識的「供給」，但卻一直缺少對知識的「渴求」。或者講更白一些，人，終究是有惰性的動物。同樣的時間，我們寧可花在娛樂、與朋友哈啦，大多數的人，似乎也不願意用在「自我學習」上面。就算有，往往也只是三分鐘熱度。

因此，要設計一個線上學習的服務，或是任何一個違背人們天性的服務，我想第一步不是假設人們會自己克服這個天性，相反的，你該想辦法幫他們克服這個天性。惰性是七宗罪之一，所以能夠克服它的，只有其他的六宗罪。

你可以用「貪婪」來打敗「懶惰」，例如美國有一些健身計畫，會叫你一開始繳 400 元美金，如果完成的話，退你 200 元。例如MBA 學校通常會用畢業前與畢業後平均薪資的差異，來吸引學生回去學習。

你可以用「愛面子」打敗「懶惰」，例如把他的學習進度自動分享至 Facebook，讓他感受到同儕的壓力。或是幫他組織兩人讀書會，讓他不想在另一位會員面前丟臉的心態變成動力。

你可以用「色慾」打敗「懶惰」，用帥哥美女老師教課，或是幫他配對帥哥美女同學一起學習。

消費者服務業到最後，其實都是「社會工程」與「心理戰」。你越能想透這點，越能去 Hack 消費者的心理，你的服務就會越成功。

共勉。

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不久前，我們聊過 Vision > Strategies > Tactics 這樣的思考架構。當然，架構是形而上的東西，要更了解這樣的工具，讓它真的能夠在創業的過程中幫到你，透過實際的案例是常用的方法。

所以今天，我想以大家比較熟悉的 Google 作為例子，來討論這個架構實務上的應用。

當然，要先講在前面的是一間市值 2,300 億美金，員工人數上萬，業務橫跨多個垂直，世界各角落企業的核心，絕對不是我們一篇 1,000 字的文章就可以講清楚的。所以今天這篇文章的重點不是在分析 Google，而是讓你透過 Google 來了解 Vision > Strategies > Tactics 這樣的思考架構。因此，在案例的論述上勢必會有些簡化，就請各位見諒，儘量把重心放在思考結構的學習上，而不是對 Google 的分析上。

身為一個企業，Google 並沒有把它的 Vision 明白的講出來，只給了大家它的使命，也就是企業存在的原因：

Organize the world’s information and make it universally accessible and useful
(匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠)

換言之，Google 相信只要它能持續把這個任務做好，無論是短期、中期、長期，皆能夠為這個世界帶來價值，也能夠持續作為一個偉大的企業。

但身為一個搜尋引擎，Larry Page 的確有把 Google Search 的 Vision 明白的講出來：

Understands exactly what you mean and gives you back exactly what you want
(確切的知道你想表達什麼，並且確切的給你你需要的)

當然這個 Vision 尚未達到，所以策略是長期投注在研發上，而戰術是透過各種方式收集回饋、調整演算法等等。

同時間，Google Search 要能夠維持運轉，並且有多餘的資金可以投注在 R&D 上，它必須要能夠長期的從廣告主手上賺得合理的利潤。所以除了身為搜尋引擎的 V>S>T，Google 還必須要有一個身為廣告媒體的 V>S>T。而這也是我們今天討論的重點。

身為廣告媒體，Google Ads 也非常精確的說出了它的 Vision ：

Help businesses find customers
(幫助企業找到顧客)

說起來簡單，但實際要幫企業找到顧客，是一件極度困難也極度複雜的事情。如果做得好，Google Ads 可以賺很多錢，也就能夠支持 Google Search 的 Vision，進而推動 Google 這家企業的 Vision。如果做不好，那前面講再多都是白搭。

而 Google Ads 的實際策略，可以從客戶一直到企業這樣的價值鏈來進行理解。關於這點，兩年前，Chris Dixon (Andreessen Horowitz 創投合夥人，Hunch 創辦人) 寫了一篇相當好的分析，在這裡我試著用我的話來解釋給大家聽。

在 Google Ads 這門生意上，從顧客一直到企業，也就是從終端消費者一直到廣告主的這條價值鏈，大概是以下的結構：

消費者→裝置→作業系統→瀏覽器→頻寬→網站→廣告→廣告技術→廣告主關係→$ 廣告預算

所以對於 Google 來說，要幫助企業更有效率的找到顧客，也就代表他們必須主導這條價值鏈的每一個環節。如果無法主導的，至少要想辦法讓它成為完全競爭市場 (commoditize)，好讓別的企業無法主導。因此，我們可以推導出在各個環節 Google 的策略。

• 裝置：在 PC 上已接近完全競爭；而在 Mobile 上需要推動競爭。
• 作業系統：在 PC 上無法主導，但可以試著增加競爭；在 Mobile 上接近主導。
• 瀏覽器：在 PC 逐漸成為主導；在 Mobile 接近主導。
• 頻寬：被電信公司主導，必須推動競爭。
• 網站：一般網站為接近完全競爭，搜尋由 Google 主導，社群被 Facebook 主導，因此需要推動競爭；在 Mobile 上，App 的世界接近完全競爭。
• 廣告技術：逐步主導廣告技術的各個環節。
• 廣告主關係：中小企業、電子商務廣告主關係多為 Google 主導，在地廣告與大品牌則需要逐漸成為主導。

了解了上述的種種策略，當你看到 Google 各種戰術應用，就能夠非常清楚的了解背後的動機，例如：推出免費的 Chrome OS 來增加 PC 端作業系統的競爭程度；維持 Android 的免費來提昇行動裝置上的競爭程度；推動 Chrome 來提昇瀏覽器的競爭，最終甚至達成主導的地位；以及推出 Google+ 來增加社群的競爭程度，減弱 Facebook 的主導力量… 等等。

而這，就是用 Vision > Strategies > Tactics 為例，去解釋 Google 這家企業由上到下的布局。

希望這樣的案例，對你們了解這樣的思考方式，能夠有些幫助。也希望最終你能夠把這樣的工具化為己用，真正用來提昇自己公司的長期價值。

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(Photo via stuckincustoms, CC License)

Intel 現在需要的，不是大躍進的勇氣，而是在自我控制的速度中穩步前進的紀律。我們必須要把事情系統化，否則將會被自己的技術壓垮。– Andy Grove, CEO (1979-1998)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

上週聊到 Jim Collins 的 Great by Choice 研究，分析出「10 倍者」所共同擁有的第一個關鍵特質 – Fanatic Discipline，以及從這個特質轉化出的「20 Mile March」行軍策略，一種基於認清這世界的種種物理限制，因而用非常耐心、非常穩定、卻又風雨無阻的步伐朝著目標推進的過程。

而當達到目標需要做一些新的、不確定的嘗試時，這些 10 倍者共同的反應，Collins 稱為 Empirical Creativity，翻成中文比較接近「實證的創造」，也就是在實證的過程中，逐漸的創造一個新產品、新商業模式的過程。

先子彈，後大砲

Collins 稱這個行為叫做 bullets then cannonballs，翻成中文就是「先子彈，後大砲」。什麼意思？他用一艘海賊船做比喻，假設你的船正要與一個目標作戰，但所剩的火藥非常有限，只夠發射一發大砲以及幾發子彈，身為船長的你會怎麼做？

無論你的頭號砲手再強，你也不可能把全部火藥都交給他，然後叫他用大砲瞄準，就這樣射吧。因為要是這一發不中，你當場就全軍覆沒了。所以你會做的事情是先叫他用子彈 (請想像為小砲)，先發射一顆，看看角度、高度與風向差多少，調整過，然後再發射一顆子彈，這樣重複幾次，直到你有很高的信心他可以抓住目標了，再叫他把那最後一顆大砲射出去。(就如同所有的比喻一樣，請不必太認真去挑剔中間的合理性。)

Apple Store

Collins 用 Steve Jobs 蓋 Apple Store 實體店面的故事作為案例。當年的蘋果一點也不了解實體零售，所以 Steve Jobs 的第一發子彈是去把 Gap 的執行長 Mickey Drexler 請來當 Apple 的董事，然後開始跟他請教關於開實體店面的種種。Drexler 教 Jobs 說如果你要開實體店，第一步不是計畫如何展開 20、40 個分店，而是先去租一個大倉庫，然後在裡面實驗各種店內的設計，不斷的重新設計 ，直到「對了」為止 (子彈、子彈、子彈)。

所以 Jobs 與他當年的零售副總 Ron Johnson 真的如法炮製，如此嘗試了一年多，直到他們滿意了，接下來也只在 LA 與 Virginia 開了兩家店 (兩顆小砲)，等到真的實證了這樣的模式可行，才又逐步在美國開設分店，並且漸漸的蔓延到國際。其中，2006 年，Apple 挑戰了美國零售業的「中土」，在紐約第五大道中央公園旁開設了造價、租金皆超級高昂的店面 (大砲)，事後也證明這一發完全命中，這間 Apple Store 成為第五大道上最賺錢的一家店面。當然，能夠成功征服先前吞沒多少兵家的第五大道，蘋果在這之前累積的子彈與小砲經驗，功不可沒。

(12 年後的今天，Apple Store 已穩步成長至 400 個點，也成為蘋果最重要的商業模式之一。)

創新與實證

不過說真的，「先子彈，後大砲」這樣的觀念，在我的文章中其實已經討論很多很多次了。它的出發點其實很簡單，那就是在下海前，「海象」是無法預測，也無法得知的。所以你必須要「嘗試」，然後在實驗的過程中取得珍貴的資料與數據。當然，在完美、火藥無限的世界裡面，每次嘗試都可以用大砲，也就是用長時間刻出來的「完美」產品去證實你假設的市場存在。但事實是，創業者的資金與時間是有限的，所以你必須要先用子彈、小砲，等到確認了使用者真的存在，再把大絕招搬出來。

根據 Collins 的分析，成功者往往不是「最創新」的那一群，而是「創新的不多不少」的那一群。這個邏輯也很容易解釋，因為要當最創新的公司，往往需要嘗試前所未有的領域，那通常也是最「貴」，邊際成本最高，投資報酬率最低的東西。就算是超級成功的企業，大概也很難有這麼多火藥給你拿去浪費，更何況創業公司。

相對的，成功者會選邊際效益最高，投資報酬率合理的「低度」、「中度」創新，或是拿「先烈」做失敗的東西，從中學得教訓，然後再發揚光大。這是實際也務實的作法，同時考慮到資源的稀缺性，和市場難以預測的特質。

對創業者來說，創意不是憑空想像，而是想辦法在重重的資源限制下，製造出最大的成果。創新更不是做沒有人做過的事情，而是透過實證的過程，提供給市場前所未有的真實價值。Collins 的「先子彈，後大砲」，就是在這樣的一個態度下，產生出來的策略。

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(Photo via pedrovezini, CC License)