February, 2013的文章

假設有一個新手想學騎腳踏車，跑去買了一本《第一次騎腳踏車就上手》，裡面詳細說明了騎鐵馬應該有的平衡坐姿，左右腳輪流踩踏板時該注意的事項，轉彎前 20 公尺要用手勢通知後方來車，轉彎時身體該傾斜 15 度角，停車時右腳要適時伸出來支撐車輛。他把這些事情背得滾瓜爛熟，並且迫不及待的跟朋友借了一台腳踏車來試試，跨上去之後，你猜會發生什麼事？沒錯，就算沒有「犁田」摔車，大概也是相當險象環生的畫面。

因為騎車這種事情，當然沒辦法從書上學啊。

然而，再假設這個人就這樣搖搖晃晃的騎了幾天的車，這時候，當他再回來看這本《第一次騎腳踏車就上手》，他會發現書上的種種技巧與注意事項，突然間通通都變得合理了。為什麼？因為騎車的「能力」雖然沒辦法靠書上的知識取得，但騎車的「觀念」的確可以透過吸收他人的經驗來「精進」。並且由於新手先生的身體已經熟悉了騎車時動態平衡的感覺，現在他的四肢開始有餘力可以一邊運動，一邊接大腦受種種更進階的指令。

而學習創業或是學習經營生意，其實也跟學騎腳踏車一模一樣。

沒有真正創過業或經營過公司的人，或許會覺得 Mike Michalowicz 的這本《南瓜計畫》看起來頗有道理，裡面的許多自我分析工具似乎也很實用。但如果你是真正當了一陣子創業者的人，你會發現他的這些分析與執行計畫有多麼的切中要點。沒有從客戶真正的問題出發，沒有不斷的重新瞄準，沒有專注在好客戶之上，沒有花心思在現金流管理上，沒有與好客戶深入對談，沒有讓他們來引導你，盲目的跟隨著業界的常規，一個一個，Mike 點破了創業者，求其是一到五年經驗左右的前期者，經常犯的多個毛病，以及你又該如何改正。

所以《南瓜計畫》不是一本「第一次創業就上手」的入門書，相反的，它是一本新創事業健康管理手冊，透過它，你可以跟著 Mike Michalowicz 幽默風趣的文字，一步步去分析自己的事業，找出問題真正的根源。

我很享受這裡面的許多故事與方法，希望你也能從中找到很多啟發。

PS. 如果你偏好英文版：The Pumpkin Plan

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(Photo via 博客來)

絕大多數創業會失敗，而且往往死於自殺，不是他殺

─ Jamie Lin

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

這陣子我們在聊 Jim Collins 的 Great by Choice，以及他所謂「10 倍者」的種種特質，包括：Fanatic Discipline 狂熱的紀律，Empirical Creativity 實證的創造，以及 Productive Paranoia 有生產力的神經質。但這些是強者創業 CEO 本人的特質，公司畢竟是一個組織，光是領導者一個人自己在那邊有紀律的執行既有商業模式、摸石頭過河的找尋新機會，並且神經兮兮的為最壞情況準備，那是不夠的。

所以我們還必須研究要如何把這樣的意志貫徹到整個組織，並且讓同仁能夠切實遵守，面對創業過程中的起起伏伏與不斷出現的誘惑，都能堅守而不動搖。

SOP

你第一個會想到的大概是 SOP (Standard Operating Procedures)，也就是把執行細則一條條詳列在一本類似「操作手冊」的東西之內。或者用烹飪來解釋，SOP 就是「食譜」，它讓廚師只要照著操作，就能夠煮出非常接近原創的菜色。

但也就像食譜很難顧及食材的新鮮度、季節性，以及不同調味料品牌間口感的差異一樣，SOP 往往無法兼顧每個同仁的性格與能力，或是執行過程中碰到的種種狀況。因此再厲害的 SOP 頂多也只能讓你的團隊達到 60 分、80 分，但很難靠著它達到 100 分的地步。

況且 SOP 發展的越鉅細靡遺，同仁越照著它去執行，往往也就越可能陷入「僵化」，甚至進入「目的」與「手段」混淆的局面 — 原本寫食譜是為了「煮出好菜色」，但最後「遵循食譜」卻變成公司的最高指導原則，反而忘了注意菜到底好不好吃。這種僵化對追求卓越的組織來說，是一種負面的力量。

SMaC = Specific, Methodical, and Consistent

因為這樣的緣故，要貫徹領導者意志，在組織內長出一個靈魂，我們需要一個比坊間流行的 SOP 更好的方法。關於這點，Collins 在比對分析了所有的 10 倍企業後，歸納出了一個結論，就是他們都有一組長期堅守著的「鐵條」，Collins 稱它為「SMaC」，意思是「明確」、「條理分明」並且「長期一致」的守則。

舉例來說，在 80-90 年代美國航空產業民營化的超白熱競爭過程，最終脫穎而出成為偉大企業的的西南航空，有十個著名的 SMaC：

1. 堅持做一個「短程」的航空公司，只飛兩小時內的航段
2. 只用 737 一種機型
3. 堅持飛機的高使用率與快速「迴轉」，大多數上下客在十分鐘內搞定
4. 載客，不載大包裹或航空郵件，只載小包裹 — 因為它們利潤高且處理成本低
5. 堅持低價與高班次頻率
6. 機上不供餐
7. 不與其他航空公司合作提供轉乘 — 開票成本、稅、電腦系統與我們獨特的機場策略不允許我們提供轉乘
8. 最重要的是維持在德州的優勢，只在找到其他短程高乘量市場時跨州
9. 維持家庭式的服務感受與歡樂的氣氛，員工們是我們的驕傲
10. 維持簡單 — 持續提供現金櫃檯售票，十分鐘前可在登機櫃檯取消訂位以利候補，簡化的電腦系統，商務艙提供免費飲料，候機室提供免費的咖啡與甜甜圈，不提供座位選擇，預錄的機艙安全簡介，每晚把飛機與組員帶回達拉斯，維持一個總部與一個維修站

好的畫地自限

你很難去歸類 SMaC 是什麼，它們有點像是策略，但又不是策略；有點像是注意事項，卻又不是注意事項。我認為比較好的比喻是「畫地自限」，也就是由領導人去非常明確的說出，在這家公司，什麼事情我們做，什麼事情我們不做，然後讓這樣的守則長期的貫徹到全公司，成為公司的意志與靈魂。

這背後的邏輯，我的領悟，是當公司越來越成功，全體會慢慢染上一種接近吃了「無敵星星」的怪病，開始認為「我們什麼困難都能克服」、「什麼產業都能切入」。但還記得嗎？公司往往不是他殺的，而是自殺的。當你什麼都想做，勢必會把人才、物資分散在過多的事業之上。景氣好的時候金雞母一直生鈔票出來給你用，所以過度擴張也不覺得怎樣，但這時萬一碰到景氣震盪，一不小心週轉不靈就會導致整個帝國的崩盤 — How the Mighty Fall 歸納出來倒下的偉大企業，全部都是死於這個症狀。

所以 SMaC 等於是領導人為全體同仁，包括自己，未雨稠繆所畫下來的紅框框，它把大多數的門關上，只允許公司在既定的範圍中，高度的限制下創新 (還記得嗎？成功的是那些創新的不多不少的公司)，同時把「紀律」、「摸石過河」與「神經兮兮」的態度貫徹到整個組織。所以我說它是一種貫徹意志，注入靈魂的過程，讓企業無論在成功或挫敗時，都能堅持自己的信仰。

以上，與所有創業 CEO 們分享，或許你可以趁著年假想想，你公司的 SMaC，又是哪些「鐵條」。

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一天中的種種觀察，我常分享在 Facebook，歡迎收聽。

(Photo via schtumple, CC License)

商家們常常請我在文章中提到他們的名字，或者幫他們撰寫評論，說會給我打折或是什麼的。如果他們可以這樣來向我兜售，為什麼我們不能反過來搞？–Brad Newman, Founder, ReviewerCard

歡迎來到每週一次的「品味」專欄，在這裡，我分享我所看到的種種美好。

今天的品味專欄要討論的不是美好的物品，而是品味的生意，以及生意的品味。LA 創業者 Brad Newman 本來是一個活躍的旅行者，也常把他體驗過的旅館、商家寫成評論，分享在網路上 (不過我找不到這些評論就是了)。最近他靈機一動，推出了一個叫做 ReviewerCard 的產品。

遊戲規則非常簡單，假設你是一個線上美食評論者，你可以向 ReviewerCard 申請成為會員，他們會先審核你在網路上的活躍程度，如果達到一定水準，就會核發這張黑色的 ReviewerCard 給你。接著當你去餐廳用餐，並且要把該次經驗寫成評論時，就把這張卡片秀給商家，這時商家可以自行決定要如何「討好」你，而你則依據得到的服務來分享你的經驗。

所以這個概念有點像網路時代的「記者證」，或是取代傳統美食評論家的名片，提前讓商家知道你計畫把所見所聞報導出去，提示他們可以更加注意當天的服務，免得讓一次低於平常水準的經驗，毀壞了他們在網路上的名譽。相對的如果商家能夠把當天的服務做好，則能享受到「免費」的宣傳效果 (當然不是真的免費，商家也是付出了努力)。

這是當一切都按計畫進行的時候，但實際的情況可能沒有那麼樂觀。首先，商家認不認識這張卡片？如何信任評論者審核的標準？評論者會不會因此對商家予取予求？偷吃步的商家會不會收買評論者？評論者會不會公報私仇？

這些都是很有可能出現的問題與弊端，但 ReviewerCard 在完全沒有配套解決方案時，就已然把服務大力推出。結果當然召來非常嚴厲的批評，洛杉磯時報大罵 ReviewerCard 是「一個用毀壞商家網路名聲作為威脅，以得到個人利益的無恥嘗試」，美國最大的本地商家評論網站 Yelp 也直接嗆明「向商家要求特殊待遇或是免費服務來換取評論不但違反了我們的服務條款，也有可能違反聯邦公平交易委員會的規定」。

Brad Newman 本人也因此被許多評論網站直接封鎖，禁止他再發表更多的本地商家評論。

MVP vs. Pre-mature Scaling

這帶我們回到今天想討論的主題，就是 Brad Newman 這次的嘗試到底做錯了什麼。我願意相信他的出發點是好的，一張實體卡片的確能降低資訊的不對稱性，讓商家有機會能贏得更好的評論，這點其實以往在記者、美食評論等行業，是早已經建立的遊戲規則。

但我想他錯在沒有把透明的審核標準、回饋機制、防弊等等機制都建立起來，就急著把產品大力的推出去。

「你不是說要『Just ship it!』，早點推出 MVP，得到回饋後再來修正？」你或許會問。

是，但 MVP 是 Minimum Viable Product，其中 Minimum Viable 是最小可行，也就是只包含核心價值訴求的意思。在 ReviewerCard 這個商業模式裡面，我認為確保每位 Reviewer 的信譽，以及基本的防止舞弊機制，應該是核心的價值訴求，需要被包含在 MVP 裡面。

另外，假如在第一版只有卡片，沒有配套措施的 MVP，Newman 只是想要測試實體使用 ReviewerCard 的過程，從中學習經驗，那他就不應該這麼早大力推出，還去接受 LA Times 的訪問。太早上主流媒體是一種「推廣」的過早規模化，他會讓你的品牌印象失去 Pivot 的機會，也會限制你繼續嘗試的能力。

當然這有點事後論諸葛，但我相信如果今天 Newman 是先小小的嘗試，逐步去建立一個非常嚴謹的遊戲規則，再加上細膩的公關操作， ReviewerCard 很有可能會得到市場完全不同的反應，甚至有機會成為類似美國運通黑卡那樣的地位。

而再更仔細去推敲 Newman 為什麼會這麼魯莽，我只能說那就是做生意的品味了。尤其在美食評論這樣亟需品味的產業，魯莽當然是行不通的。

與你們分享。

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(Images via DigitalTrends, ReviewerCard)