September, 2013的文章

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

上週一，微軟斥資 72 億美金買下 Nokia 的手機部門以及相關專利，引起了市場非常多的討論。有人說微軟賺到了，有人說三年前從 Microsoft 跳槽至 Nokia 任 CEO 的 Stephen Elop 是最大的贏家，更有人說 Steve Ballmer 木馬屠城的伎倆終於成功。

但雙方畢竟都是華爾街掛牌公司，在美國政府，尤其是證券交易委員會 (SEC) 的眼中，上市公司經營團隊「瀆職」是非常非常嚴重的事情，所以這場交易的本質如果不是相當接近公平，那未來面對的股東聯合訴訟可是會沒完沒了的。

所以身為年輕 CEO 我們必須試著去想想 Ballmer 與 Elop 為什麼會決定做這個交易，它背後的合理性在哪裡。在交易後，微軟自己公布了一份名為 Strategic Rationale 的投影片， 周欽華也在有物報告上解析了這份文件。

但除了這些跟法人交代的理由，事實上，我認為我們還可以用賽局的觀點去看 Microsoft 與 Nokia 這三年來種種舉動間背後的思考邏輯。

價碼

首先，這個 72 億美金的價碼事實上沒有很便宜。在今年的第一季，Nokia 聲稱賣出了 610 萬支智慧手機，但其中有 50 萬支是已經不被市場計算為 Smartpohone 的 Symbian 手機，所以實際上 Nokia 的智慧手機出貨量是僅 560 萬支的 Windows Phones。同一個季度，HTC 的出貨量是 480 萬支，幾乎 100% 是 Android 與 Windows Phones，Blackberry 出貨量 680 萬台，也全是 Blackberry OS 的智慧手機。

出貨狀況差不多，Nokia 卻多了尾大不掉，虧損且高速衰退中的 Feature Phone 業務，以及較 HTC 與 Blackberry 差上許多的財務狀況 ── HTC 與 BB 都是零負債，Nokia 則有相當的負債比例。另一方面，微軟與 Nokia 三年來有較佳的合作關係，此外 Nokia 也有較高的全球品牌知名度，較好的供應鏈、通路關係。不過正面與負面的因子相抵，收購 Nokia 手機部門的價碼與收購 HTC 與 Blackberry 相比，應該無法相差太多。

HTC 目前的市值是 37 億美金，Blackberry 的市值則是 57 億美金，如果要整個公司收購，大約要再加上 15-30% 的溢價，所以 HTC 的收購價約會落在 43-48 億美金，而 Blackberry 則是 66-74 億的範圍。如果以這個角度去看，微軟收購 Nokia 的價碼事實上是相當合理，並沒有太便宜。

三年前 Nokia 的賽局

為什麼會有今天這場交易，我們得先從三年前 Nokia 的抉擇看起，也為什麼 Stephen Elop 會選擇不與 Android 結盟，全力發展 Windows Phone。前陣子他接受英國 The Guardian 訪問時，透漏了背後的思考：

What we were worried about was the very high risk that one hardware manufacturer could come to dominate Android. We had a suspicion of who it might be, because of the resources available, the vertical integration… The first step in the conversation is the recognition that we’re not Apple, we’re not Samsung/Android – we’re a third alternative. And when an operator wants to keep pressure on [handset makers] and have a lot of options, he wants a third alternative. So, strategically, we have an opening because we’ve taken that path as the third ecosystem.

也就是說 Nokia 當年沒有選擇 Android 並不是因為 Android 不好，而是因為在 Android 的世界他們認為自己打不贏領先者 Samsung。另一方面，他們雖然認知到 Windows Phone 在 Apps 的質與量上大輸 iOS/Android，因此對消費者的吸引力較弱，但 Nokia 當時的考量是電信商的偏好，他們認為電信公司會想要支持一個老三來給老大與老二壓力。

賽局的結果

但事實證明，3 年後三星雖然在 Android 體系佔據重要位置，但比例只有不到 40%，並不是 Nokia 當年擔心的「霸主」地位。另一方面，Nokia 的 Lumia 系列的確普遍得到了全球電信商的支持，但缺乏 App Ecosystem 對銷售所帶來的影響卻是遠遠超出 Nokia 的預期 ── 身為第一名的 Windows Phone 製造商，出貨量比第五名的 Android 製造商都還不如。目前 Windows Phone 的出貨量，更是不到當年 Symbian 全盛時期的四分之一。

更糟糕的是，Lumia 智慧手機的銷售量，只在中、亞與非等這些落後市場有較顯著的增加，在歐洲、北美、拉美等地都缺乏成長 ── 當然第四季是歐美國家傳統的購物高峰期，但以 Nokia 的基數與積極推出新機的態勢，這麼顯著的季衰退還是非常差的狀況。

新的賽局

長期的銷售欠佳不斷惡化 Nokia 的財務狀況，到了今年第二季，Nokia 傳出了現金流的麻煩，如果業績持續如此低迷，Nokia 將會在 2013 年底出現現金缺口。這個改變把賽局帶到了新的情境，如果屆時財務壓力讓 Nokia 決定退出 Smartphone 製造，或是轉戰顯然較能充分表現 Nokia 資產價值的 Android 平台，這對微軟來說將是天大的打擊。那時 Windows Phone 將會頓時失去佔據 81.6% 的出貨量的製造商，等同於把微軟整盤 Smartphone 策略打回原形。再加上 Windows 8 平板的銷售欠佳，這會讓 Microsoft 卡在「桌面」，而缺乏好的 Post-PC 舞台。

也因此，這次的賽局，與其說 Nokia 必須賣給微軟，還不如說是微軟必須買下 Nokia。Nokia 事實上還有其他選項，但少了 Nokia 的 Microsoft，位置只會比現在還更差。

當然，這是雙方在面對當今的賽局下，權衡後所做出來的抉擇。這個抉擇是不是最好的選項，只有時間才能告訴我們。另一方面，當 Steve Ballmer 一年後讓出微軟執行長大位，新任 CEO 必須要扛下 Nokia 的這筆交易與 Ballmer 的垂直整合策略，那也會減少微軟日後的策略選項。

未來如何發展很難說，但希望這個案例分析，有幫助到現在的你練習賽局思考，做個更棒的 CEO。

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一天一錠，效果一定，歡迎訂閱 MR JAMIE 電子報

(Inspired by Ben Evans; Photo via wiredphotostream, CC License)

歡迎來到每週一次的「品味」專欄，在這裡，我分享我所看到的種種美好。

2008 年美國大選，Nate Silver 以精準預測 50 州中共 49 州的總統選舉勝負，並且完全命中全 35 席參議員當選人而一戰成名，成為北美政治圈炙手可熱的分析大師。但在那之前，他專精的並不是政治，而是棒球。事實上，Nate 對於統計與預測的研究也不僅止於球與票，舉凡氣象、地震等諸多值得用數據去深究的領域，他都有所涉獵。

2012 年，Nate 出版 The Signal and The Noise 分享他如何處理這些看似非常不同的領域，用清楚的模型與哲學去拆解它們，抓住事件發展的脈絡。 The Signal and The Noise 一出，立刻在北美熱賣，同時登上紐約時報與 Amazon 的年度暢銷榜。而事隔一年，我們終於可以在台灣享受到它的繁體中文版《精準預測》。

在三采的邀請下，我有這個榮幸幫這本相當有時代意義的大作寫了篇中文推薦序，今天的品味專欄，就跟你們分享這本值得大家用心體會的好書。

揭開「預測」的神祕面紗

文 / 林之晨

在紐約大學史騰商學院攻讀 MBA 時，我的統計學教授送了一句我永生難忘的話，他說：「無論統計的結果如何，如果你沒辦法找到它背後的道理，那就代表這次的分析出了問題。」

換句話說，統計是一種用來印證道理──也就是事物間因果關係──的工具。當事物之間有某種因果時，統計可以協助你發現並且驗證這樣的關係，進一步預測這個因果再次發生的機率。相反的，如果事物之間缺乏真實的因果，則無論時統計之後得到任何結論，也只是數學上的巧合罷了。

讀 Nate Silver 的這本《精準預測》，讓我不斷想起了教授的話。

雖然一般公認 Nate 是數據分析與統計模型的專家，但在這書裡他一路從統計原理講到金融海嘯、棒球、氣象、地震、失業率、傳染性疾病、運動賭盤、西洋棋、德州撲克、市場原理乃至於全球暖化，每一個領域除了關鍵的資料與圖表，他幾乎都能夠明白的闡述「為什麼」這些資料有因果意義，甚至常常進一步去分析造成這些因果背後的人性。

用 Nate 自己的方式形容，他在這本跨越多個時空，厚重且實在的分析報告大彙整裡面，充分展現了他的「狼性」，也就是跨學科、大膽找尋新方法、自我批判，並且以實徵為主的思考與工作方式 (請參照第二章)。

至於為什麼我們該花時間學習 Nate 的工作方式，其中一個很重要的因素是網路與各式連網裝置──包括你手中的智慧手機與平板電腦──的普及，正在帶來前所未有的數據供給成長──僅僅在過去兩年內，我們所產生的資料量就佔據了人類史上所有資料量的 90%。

因此，就像 Nate 說的一樣，當你需要預測某個事件在未來再次發生的機率，尤其當這件事將會攸關國家安全、民眾健康、經濟發展、或是企業存亡等關鍵狀況時，從茫茫資料海中抽絲剝繭，找到那些關鍵指標的能力，將顯得越來越為重要。

在這樣的一個時代，Nate Silver 的這本《精準預測》更顯得重要，這裡面充滿著現代知識工作者必須了解的種種數據分析觀念與實務技巧，非常值得每個人用心的體會、學習，並且實踐。

延伸觀賞：Nate Silver at Google

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生活中遇見的美好，我常分享在 Instagram，歡迎追蹤

(Image via 博客來)

身為一個創業投資人，我的工作中非常重要的一項，是去深入了解許多新創團隊。我尤其喜歡問這些共同創辦人，他們當初是怎麼認識的。其中「朋友」，大概是一半以上的團隊會給我的答案。

的確，當我們想要實現一個創業的想法，常常會需要用到我們沒有的東西 — 無論是開發產品的技術能力也好，品牌與行銷的知識也好，或者是連結到重要決策者的關係也好。這時候，對大多數第一次創業的人來說，最直覺的反應就是去找「懂這些東西」的朋友來加入。

找朋友創業當然不是什麼壞事，畢竟雙方有一定的信任基礎，對彼此的能力也有一定程度的認知。與喜歡的朋友一起「追求夢想」，那更是非常浪漫的事情。

但創業畢竟不是夢想而已，它往往還牽涉到金錢的投入、責任，尤其是法律上的責任，還有股權、利益的分配等等柴米油鹽。這些年下來，我看到太多「相愛而結合，了解而分開」的伴侶，分析他們的狀況，我想在你找朋友一起創業之前，可以給你以下的提醒。

相互的尊重

共同創辦人之間，除了高度的信任之外，還必須要有對彼此專業能力上絕對的尊重。當你找一個朋友一起創業，只是因為「暫時」找不到更厲害的高手，馬馬虎虎「將就」一下對方的拳腳，這段合夥關係顯然不會穩固。

我輔導過的某新創公司，兩個共同創辦人是國中同學，半輩子的好友一起創業，一個人負責技術、另一個人負責行銷。一起工作不到半年，雙方就開始出現摩擦。A 跑來跟我抱怨，說 B 開發出來的產品，不但永遠沒辦法按時推出，推出後還漏洞百出，就算他自己下去做都比現在好。B 也跑來跟我抱怨，說 A 是負責行銷，但根本都在 Facebook 上跟妹聊天，回饋來的用戶需求完全不切實際，還花一大堆廣告費去買沒用的流量，我來做都比他強。

果不其然，再過不到半年，這個團隊就拆夥了。出來創業，合夥的幾個人當然都不會是完美的。但團隊內如果沒有一定的尊重，給彼此空間去發揮、學習與進步，老是要認為自己比對方強，那這個結合遲早會崩壞。

相反的例子就是 EZTABLE 易訂網，四個共同創辦人也是國中同學，Alex 負責當執行長，Jerry 是營運長，Peter 主導業務，Brooky 則是技術長。如果你問他們任何一個人，絕對完全尊重、完全滿意對方的領域，也因此 4 年多來，這個團隊的實力不斷累積，創業成績也越來越好。

相近的價值觀

除了互補的能力與高度的互相尊重外，一個團隊要能夠長期合作無間，它的核心必定是相近的價值觀。舉例來說，有些創業者相信「高貴不貴」、「平價奢華」是市場需要的東西，有些創業者則相信「高質感」、「高單價」是更好的切入方式；有些創業者認為應該先靠「接案」來磨練團隊，有些人則相信從一開始就該全心全意投入自己的產品。這些價值觀都沒有錯，也都有成功的案例，但如果創辦人間對於路線的選擇沒有共識，或者對於人生、公司文化、短期利益與長期利益間的平衡等等價值有嚴重的歧異，則這個創業團隊將會浪費很多時間在吵這些沒有標準答案的問題，反而沒辦法專注在實際的執行上面。

共同的目標

最後，一個人類組織之要長期存在，必定是有個遠大的目標。Google 的任務是匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠。Facebook 的任務則是賦予人們分享的能力，讓世界更開放也更連結。當一個創業團隊基於尊重去整合了創辦人間的各種能力，並且從一致的價值觀出發，它需要為它的市場、顧客與合作夥伴帶來某些長期的影響，而這個影響就是組織的目標。

無敵國外患者國恒亡，沒有共同、長遠的目標，組織往往將陷入內鬥、內耗，無法成為一個整齊前進的作戰隊伍。建立了一致的目標，共同創辦人間才能一起為目標奮鬥，真正引導組織朝著遠景邁進。

共同創辦人是你最重要的資產

如果你去跟成功的創業者聊聊，絕大多數會跟你說共同創辦人是他們生涯中最重要的資產。可惜找人合夥創業容易，要找到那幾個可以一起奮鬥的人生夥伴，那可真是一門超難的功課。我的經驗是，從尊重、價值觀與共同的目標開始，你的機率會大上許多，與你分享。

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(本文編輯後刊登在 2013 年 8 月號《30 雜誌》; Photo via statelyenglishmanor, CC License)