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品味 / 絕地武士們,Google 把手機變成光劍了,快來擊敗帝國軍

December 18th, 2015

Lightsaber Escape

歡迎來到週五的「品味」專欄,在這裡,我分享我看到的種種美好

為了與星戰迷們一起慶祝第七集電影上映,Google 近期一連推出了幾個星戰小彩蛋。

首先,在 Google 搜尋「A long time ago in a galaxy far far away」,整個搜尋結果頁面會變成星戰開場的片頭樣式。

Google a long time ago in a galaxy far far away

接著前幾天,Google 又推出網頁小遊戲「Lightsaber Escape」,只要連上手機,就能用它來控制電腦螢幕上的光劍,與帝國軍的小兵們作戰。

Lightsaber Escape

我覺得這個遊戲玩起來的體驗,非常的精妙。首先它不需要下載任何軟體,直接用 Chrome 瀏覽器就可以執行,且手機透過 HTML 5 程式遠端連線控制的反應,居然一點也不輸給原生 App 的反應速度。另一方面,由於螢幕與手機都可以發出聲音,所以同時間你可以感受到電腦發出的整體場景音效,以及手機發出的光劍動作的音效,有非常高的身歷其境感。

無論你是不是星戰迷,都該去體驗一下

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創業 CEO:微軟的賽局,為什麼併購 Nokia 是必須

September 9th, 2013

在每週一次的「創業 CEO」系列,我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的創業公司,往往都是由這樣的人在領導

上週一,微軟斥資 72 億美金買下 Nokia 的手機部門以及相關專利,引起了市場非常多的討論。有人說微軟賺到了,有人說三年前從 Microsoft 跳槽至 Nokia 任 CEO 的 Stephen Elop 是最大的贏家,更有人說 Steve Ballmer 木馬屠城的伎倆終於成功

但雙方畢竟都是華爾街掛牌公司,在美國政府,尤其是證券交易委員會 (SEC) 的眼中,上市公司經營團隊「瀆職」是非常非常嚴重的事情,所以這場交易的本質如果不是相當接近公平,那未來面對的股東聯合訴訟可是會沒完沒了的。

所以身為年輕 CEO 我們必須試著去想想 Ballmer 與 Elop 為什麼會決定做這個交易,它背後的合理性在哪裡。在交易後,微軟自己公布了一份名為 Strategic Rationale 的投影片, 周欽華也在有物報告上解析了這份文件

但除了這些跟法人交代的理由,事實上,我認為我們還可以用賽局的觀點去看 Microsoft 與 Nokia 這三年來種種舉動間背後的思考邏輯。

價碼

首先,這個 72 億美金的價碼事實上沒有很便宜。在今年的第一季,Nokia 聲稱賣出了 610 萬支智慧手機,但其中有 50 萬支是已經不被市場計算為 Smartpohone 的 Symbian 手機,所以實際上 Nokia 的智慧手機出貨量是僅 560 萬支的 Windows Phones。同一個季度,HTC 的出貨量是 480 萬支,幾乎 100% 是 Android 與 Windows Phones,Blackberry 出貨量 680 萬台,也全是 Blackberry OS 的智慧手機。

出貨狀況差不多,Nokia 卻多了尾大不掉,虧損且高速衰退中的 Feature Phone 業務,以及較 HTC 與 Blackberry 差上許多的財務狀況 ── HTC 與 BB 都是零負債,Nokia 則有相當的負債比例。另一方面,微軟與 Nokia 三年來有較佳的合作關係,此外 Nokia 也有較高的全球品牌知名度,較好的供應鏈、通路關係。不過正面與負面的因子相抵,收購 Nokia 手機部門的價碼與收購 HTC 與 Blackberry 相比,應該無法相差太多。

HTC 目前的市值是 37 億美金,Blackberry 的市值則是 57 億美金,如果要整個公司收購,大約要再加上 15-30% 的溢價,所以 HTC 的收購價約會落在 43-48 億美金,而 Blackberry 則是 66-74 億的範圍。如果以這個角度去看,微軟收購 Nokia 的價碼事實上是相當合理,並沒有太便宜。

三年前 Nokia 的賽局

為什麼會有今天這場交易,我們得先從三年前 Nokia 的抉擇看起,也為什麼 Stephen Elop 會選擇不與 Android 結盟,全力發展 Windows Phone。前陣子他接受英國 The Guardian 訪問時,透漏了背後的思考:

What we were worried about was the very high risk that one hardware manufacturer could come to dominate Android. We had a suspicion of who it might be, because of the resources available, the vertical integration… The first step in the conversation is the recognition that we’re not Apple, we’re not Samsung/Android – we’re a third alternative. And when an operator wants to keep pressure on [handset makers] and have a lot of options, he wants a third alternative. So, strategically, we have an opening because we’ve taken that path as the third ecosystem.

也就是說 Nokia 當年沒有選擇 Android 並不是因為 Android 不好,而是因為在 Android 的世界他們認為自己打不贏領先者 Samsung。另一方面,他們雖然認知到 Windows Phone 在 Apps 的質與量上大輸 iOS/Android,因此對消費者的吸引力較弱,但 Nokia 當時的考量是電信商的偏好,他們認為電信公司會想要支持一個老三來給老大與老二壓力。

賽局的結果

但事實證明,3 年後三星雖然在 Android 體系佔據重要位置,但比例只有不到 40%,並不是 Nokia 當年擔心的「霸主」地位。另一方面,Nokia 的 Lumia 系列的確普遍得到了全球電信商的支持,但缺乏 App Ecosystem 對銷售所帶來的影響卻是遠遠超出 Nokia 的預期 ── 身為第一名的 Windows Phone 製造商,出貨量比第五名的 Android 製造商都還不如。目前 Windows Phone 的出貨量,更是不到當年 Symbian 全盛時期的四分之一。

更糟糕的是,Lumia 智慧手機的銷售量,只在中、亞與非等這些落後市場有較顯著的增加,在歐洲、北美、拉美等地都缺乏成長 ── 當然第四季是歐美國家傳統的購物高峰期,但以 Nokia 的基數與積極推出新機的態勢,這麼顯著的季衰退還是非常差的狀況。

新的賽局

長期的銷售欠佳不斷惡化 Nokia 的財務狀況,到了今年第二季,Nokia 傳出了現金流的麻煩,如果業績持續如此低迷,Nokia 將會在 2013 年底出現現金缺口。這個改變把賽局帶到了新的情境,如果屆時財務壓力讓 Nokia 決定退出 Smartphone 製造,或是轉戰顯然較能充分表現 Nokia 資產價值的 Android 平台,這對微軟來說將是天大的打擊。那時 Windows Phone 將會頓時失去佔據 81.6% 的出貨量的製造商,等同於把微軟整盤 Smartphone 策略打回原形。再加上 Windows 8 平板的銷售欠佳,這會讓 Microsoft 卡在「桌面」,而缺乏好的 Post-PC 舞台。

也因此,這次的賽局,與其說 Nokia 必須賣給微軟,還不如說是微軟必須買下 Nokia。Nokia 事實上還有其他選項,但少了 Nokia 的 Microsoft,位置只會比現在還更差。

當然,這是雙方在面對當今的賽局下,權衡後所做出來的抉擇。這個抉擇是不是最好的選項,只有時間才能告訴我們。另一方面,當 Steve Ballmer 一年後讓出微軟執行長大位,新任 CEO 必須要扛下 Nokia 的這筆交易與 Ballmer 的垂直整合策略,那也會減少微軟日後的策略選項。

未來如何發展很難說,但希望這個案例分析,有幫助到現在的你練習賽局思考,做個更棒的 CEO。

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(Inspired by Ben Evans; Photo via wiredphotostream, CC License)

競爭者,不是敵人

December 29th, 2011

昨天 appWorks 請到電腦玩家、遊戲基地、亞達攻略網、GameApe限時免費遊戲的創辦人 Luke (徐人強) 來分享他 20 年來的創業經驗。一個人能夠堅持創業 20 年,經歷了這麼多次大好,也經歷過這麼多次瀕死,還能夠說出:「選擇創業,是我這輩子做過最浪漫的事情。」光這個熱情,就已經讓人佩服。

聊到基地與巴哈當年歷史性的一役,他說那時雖然他輸得捶心肝,但多年以後,他與 Sega (巴哈創辦人) 已經成為朋友,兩個人碰到面的時還能一起聊一些產業的動態。Luke 說:

競爭者,不是敵人。

這個態度,我認為是每一個創業者都應該學會的。

不知道是反共教育、藍綠對立,還是讀太多黑白分明的漫畫情節,我們從小養成一種把對手當敵人的心態,一定要殺個你死我活、勢不兩立,才能罷休。但在商場上,這樣的思考、做事方式有太多太多的缺點。首先,這世界上根本沒有永遠的敵人,現在的競爭對手,下一秒可能是合作夥伴。事實上是往往大家一邊在競爭,一邊還要組公會去向政府爭取更友善的產業政策。

把對手當敵人,還會讓你陷入非理性的判斷模式,讓爽快、復仇變成了你決策的目的。記得賽局嗎?這樣的方式思考,只會讓你玩這場遊戲的能力降了一級,做出的決策往往對整個組織不利,造成資源的無效使用。再來,把對手當敵人,還會逼迫你的夥伴們都必須要選邊站,久而久之不只傷害你自己公司的利益,還會讓你盟軍也受到損失。

借用 Luke 的話,你應該把這件事情想成一場 (沒有終點的) 馬拉松,同場競爭的有好多好多跑者,雖然互有領先,但不會有誰真的「贏了」的一天。所以大家除了要想辦法跑得比對方快,也要讓這場馬拉松 (比其他的比賽) 得到更多的關注,無論是媒體的鎂光,或是消費者的青睞。

所以根本沒有人是敵人,大家都是競爭者,或者我該說「競爭夥伴」。學會對話、學會合作、包容,才能讓你的事業更上一層樓。沒錯,創業很難,不只是做一個受歡迎的產品而已。

PS. 今天 (12/29) 晚上 6:30,歡迎到 Juliana 來跟所有網路業的競爭夥伴們一起 Year-End Party: TechOrange + appWorks Startup Mixer,到時候見!

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