July, 2014的文章

華碩共同創辦人謝偉琦日前聯合香港針織服裝製造商豐臨集團創辦人任德章等，共同集資數億美金，以 4.75 億 (約台幣 143 億) 的估值買下了富比世雜誌母公司 Forbes Media 過半的股份。

經過這次交易，他們除了能掌控每年接觸 600 萬讀者的英文版 Forbes 雜誌，以及該雜誌橫跨 63 個國家、21 個語言的 36 種國際版之外，還得到了一個非常珍貴的資產，那就是 Forbes.com，這個在北美排名 Alexa #53，全球 Alexa #155，每年接觸 2,700 萬人，產生近 8,000 萬美金廣告營收的商業媒體網站。

Forbes.com 創立於 1996 年，18 年來的認真經營，讓它在流量上遙遙領先同業 ─ 兩大宿敵 BusinessWeek.com 與 Fortune.com 的北美 Alexa 排名僅僅是 #339 與 #677，連網路原生、近來持續走高的商業媒體 BusinessInsider.com 也還屈居 Forbes.com 之後，北美 Alexa 排名僅是 #64。

Forbes.com 能夠獲取這麼高流量的訣竅，在於它的商業模式。除了與 Forbes 雜誌共用內容外，他們還與近 2,500 位外部作者合作，由他們來為網站貢獻優質內容。Forbes.com 不支付這些作者稿費，而是用 10% 廣告營收分潤的方式，來鼓勵他們寫出受到讀者歡迎的文章。據稱，最頂尖的貢獻者，年收入超過 10 萬美元。

雖然源自於傳統的雜誌媒體，但 Forbes.com 的商業模式事實上非常現代，也非常的符合 Internet 的精神，以流量與營收表現來看，也算是相當成功。我希望當謝先生花了這麼高的價碼買下 Forbes Media，除了看到這雜誌在富人圈 (尤其是中國富人圈) 的影響力，也要看到 Forbes.com 的成功商業模式，並且把背後的 Internet 精神引進台灣的科技圈、富人圈。

那麼，這筆錢就花得太值得了。

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想加入網路產業，創造明日的華碩、Forbes，2014 夏季 AppWorks Startups 聯合大徵才正熱烈進行中，共 40 家企業提供 104 個職缺等你加入。

目前最迫切需要的十種工作，在 2004 年根本不存在，亦即我們必須教導現在的學生，畢業後投入目前還不存在的工作，使用根本還沒發明的科技，解決我們從未想像過的問題。

─ Richard Riley (前美國教育部長)

求職網站 CareerCast 分析了美國勞工局的資料，歸結出了 10 個在美國瀕臨絕種的工作：

總體來說，這些工作幾乎都面臨了「產業更迭」與「科技進步」的雙重挑戰。以郵差為例，這個工作同時面臨了 Emails 與 WhatsApp 取代實體郵件的用戶板塊位移 (Paradigm Shift)，以及美國郵局為了降低成本、提昇效率，大量改以機器取代人工梳理郵件的趨勢，因此郵差的工作在未來 8 年恐將大幅減少 28%。

又以報紙記者為例，他們面臨了讀者時間與廣告營收同時遭網路 (與行動) 蠶食的巨大板塊位移，加上在網路發達的今日，記者取得資訊越來越有效率 (因此需要的人員越少)。如此雙重夾擊下，未來 8 年要減少八分之一人數是可以想像的。

當然你的職業不一定有在這個列表上，而北美與台灣各行各業的情況也一定有所出入。但可以預期的是，如果你所屬的產業正在被網路顛覆，或者企業的生產力可以透過軟硬體的投資大幅增加，則這個行業在現在開始的未來，將很難再提供它的從業人員好的職涯發展。

不想被時代的巨輪淹沒，想要加入更有前景行業，或許網路是一個你可以考慮的選項。2014 夏季 AppWorks Startups 聯合大徵才正在熱烈進行中，共 40 家明日企業提供 104 個職缺等你加入。

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(Photo via anomalous4, CC License)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這裡，我們討論創業者如何教會自己成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往是由這樣的人在領導。

我知道一位同業執行長正專注在驅動利潤與毛利成長，那勢必代表他會相對聚焦在短期成果，並且基本上不會重視產品的持續發展。我同時也理解到他應該會來挖角我的頂尖業務，去幫助他達到短期銷售目標。因此，我們花了很多力氣在留住關鍵業務同仁上，並且繼續投資在長期的產品研發與海外市場，因為我們知道他短期內很難追上來

HBR 幾天前刊出了一篇 CEOs, Get to Know Your Rivals，相當值得一讀，以下是我的一些感想。

企業在市場裡運行，莫不希望增加新客戶，並減少既有客戶的流失。但客戶是有選擇的，除了在類似的產品間選擇外，更重要的是在買與不買、使用與不使用間抉擇。

因此深入理解同業是重要的，除了了解他們當下如何贏得某些客戶、為何無法贏得另外一些客戶，也要了解他們透過什麼方法留住顧客、又計劃如何演進產品，長期維持對市場的吸引力。

這些只是策略。市場會變，每個參與企業的策略也會跟著改變。因此僅僅了解大家的策略不夠，還必須深入每個人決策的基礎，才能預測不同狀況下可能有的轉變。各個企業都有自己的 DNA、強項、弱項、目標、文化與價值觀，這些東西當然無法全面了解，但幸好它們往往是風行草偃，以董事會、領導人為核心散發出來。因此，了解對手 CEO 的 Vision、價值觀，偏好，喜歡開放還是封閉、重視短期還是長期、做廣還是做深，往往能幫助你預測他們的行為模式。

而競爭事實上不只是在市場，同時間，供應商、通路、人才、投資人等合作夥伴，也都在選擇。因此我認為創業 CEO 必須做 360 Marketing，也必須 360 度的去了解同業、異業，是如何在這些方面建立優勢，學習他們的精華，並產生出自己的成功策略。

雖然這些都名為競爭，但當你越體會到各方各面的大小組織都是潛在對手，則就越能理解重點根本不是打敗其中任何一個。重點是如何在這麼複雜、交織的市場體系中，形成自己的力量，創造自己的正向循環。

因此我認識的優秀 CEO，往往不會跟同業 CEO 像是死敵。觀察他們的互動，反而更像共同經營市場的夥伴。該競爭的時候競爭、該防守的時候防守，但有機會坐下來的時候，他們也會大方的讚美、交流，彼此欣賞、學習。

作為一個創業 CEO，除了是一個領導力的學習，事實上，更像是一場做人的學習。

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