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創業 CEO / 領導人必研之《競合策略》

August 11th, 2015

競合策略 (Co-opetition) by Adam M. Brandenburger

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

今天的創業 CEO 專欄,我想要跟各位年輕企業領導者推薦一本書,由我在 NYU Stern 的恩師,有當代賽局大師之稱的 Adam M. Brandenburger 著作的一本經典巨著,近期雲夢千里又重新發行的《競合策略》。

解局、破局

文 / 林之晨

2004 年,當我到紐約大學史登商學院就讀企管碩士時,受到了許多當代財務、金融、領導大師的啟蒙,其中,亞當布蘭登伯格教授的賽局與競合,是我非常非常喜愛的一門課。

無論是國家之間的賽局、企業之間的競爭,或是個人的職業選擇,經過了布蘭登伯格教授的分析,都可以在我們眼前用賽局網絡簡單、清楚地呈現。參與者們為什麼做一個決策、為什麼不做另一個決策、甚至為什麼不敢決策,背後的思考、牽絆,在賽局面前可以是完全透明的。

當然,這不是我們這些 MBA 學生上上課就可以做出的分析,要成為像布蘭登伯格教授這般以簡馭繁的策略大師,不僅需要廣泛地涉獵,還要練就極高的抓重點功力。

因此我開始成為賽局的忠實學生,不斷在生活中、工作上,練習用布蘭登伯格教授的價值網、PARTS 架構、賽局網絡去解析情勢。尤其是教授的「他我中心」,也就是換位思考模式,是最需要不斷揣摩的。

局勢明確後,還需要釐清改變賽局的關鍵點,智慧地選擇要用引進新參與者,還是改變附加價值等方式,四兩撥千斤地扭轉情勢。

在這個台灣政治、經濟、社會都亟需轉型的關鍵時刻,很高興看到雲夢千里文化把布蘭登伯格教授的這本《競合策略》重新出版。這書會對台灣各界領袖思考如何破局,有很大幫助。我也鼓勵所有人融會之後,還要長期不斷練習運用書裡面的框架,才能賽局與競合的世界,一步步朝布蘭登伯格教授大師的境界前進。

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創業 CEO / 層層堆疊,不斷升級競爭力

April 28th, 2015

Corporate Competency by Jamie

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

身為創業 CEO,當你達到 Product-Market Fit、找到 Scalable Business Model,你會發現,不僅用戶開始增加、媒體開始注意你,大大小小的競爭對手,也紛紛從各種方向冒出來。

這時你不能停在這裡,必須要繼續前進,建立更高的門檻、更穩固的長期價值。

在 PubGame、EZTABLE、91APP、uitox、udn.com 等多家正在從 1 努力往 100 前進的網路公司擔任董事這些年來,我經常必須與這些 CEO 們探討,如何建立更高的競爭優勢。這也讓我一直在思考,如何更有系統的去定義企業競爭力的來源。

經過反反覆覆的草稿、重畫,我做出了這張表,希望能在累積企業競爭優勢路上,為大家提供些導航。以下,讓我們先來解釋一下它的涵意。

Layers 的意義

分為這些階層,有幾個想表達的意思。首先,越往上層的競爭力,往往越難取得,產生的價值相對的也就越長期、越難複製。另一方面,上層的競爭力,往往必須基於下層的競爭力,無法直接跳躍取得。

Layer 1 自身能力

Layer 1 是自身的能力,在知識密集的網路產業,思考力、生產力,以及速度,是基礎競爭力最重要的來源。但同一時間,只要假以時間,這些能力通常都可以被複製、被趕上。

Layer 2 產品

基於自身能力,可以打造出很受市場歡迎、自己會賣自己、客人一用就愛上的產品,這就是產品力。但跟自身能力一樣,產品還是相對容易被複製。

Layer 3 平台粘性

基於受歡迎產品之上,可以建立非產品核心功能的平台粘性,例如:網路效應 (Facebook)、平台效應 (PChome 購物),以及搬家成本 (iPhone)。有了這些價值來源,即使競爭對手完全複製你的產品,也無法輕易複製這些平台價值,因此,你的優勢會穩固許多。

Layer 4 核心商業模式

網路效應、平台效應與搬家成本是極難複製的優勢,但實務上還是有可能被趕上,舉例來說,WhatsApp 就透過行動快速累積了 8 億人間的連結,眼看就要與 Facebook 的 14 億用戶等量齊觀 (註)。因此再往上,企業還要追求更長期,更難複製的優勢。

這個階層我稱為核心商業模式,並且放上了三個較常見的競爭力來源。

上下游優勢,也就是對於上游關鍵原物料的獨佔力,以及對於下游關鍵通路的影響力。上游優勢可以讓對手幾乎無法生產一樣的產品 (這也包含了專利),下游優勢則是讓對手無法進入通路去一起競逐消費者。

成本優勢就是基於規模、管理能力,而產生的絕對成本優勢。這會讓對手除非燒錢,否則幾乎無法在同一個價格區間與你競爭。

通路力是讓自己成為別人產品、品牌、廣告的通路,也就是成為接觸消費者的最後一哩,因此取得無可替代的戰略位置。

Layer 5 品牌力

比核心商業模式更長期的競爭力來源,我認為,是品牌力。其中,我又把品牌力分為產品品牌力與企業品牌力。產品品牌力,是讓顧客自動自發偏好你產品的能力,而企業品牌力,則是讓媒體、大眾、政府等群帶,自然偏好你的企業、你的訴求,你未來產品的能力。

Layer 6 進階商業模式

最後,我把最難取得,也最難複製的競爭優勢,歸類為進階商業模式。第一是資本優勢,也就是與資本接軌,取得籌碼上的優勢,可以透過割喉戰、併購等進階手段,擊退、收編對手的能力。第二是雇主力,也就是像 Google、Facebook 一樣,長期成為一流人才的首選企業,能夠有生生不息、越來越強的戰鬥力。第三是延展力,也就是基於既有商業模式之上,再延展出有綜效的新產品、新商業模式的能力。

不斷升級

所以,身為一個創業 CEO,為了不斷維持與競爭對手的差距,增加組織的存在價值,你必須持續提昇你的優勢,一直往更長期、更有續航力的競爭力前進。而我畫的這張地圖,當然不會是完整、完美,但希望能提供你一些參考。

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註:還好 Mark Zuckerberg 把 WhatsApp 買下來了

創業 CEO / 眼睛盯著客戶,耳朵聽著對手

March 31st, 2015

Competition

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

聊起競爭與同業,我認識的優秀創業 CEO 往往散發某些相當共通的態度。

目標是勝過所有對手,不是打敗其中一個

優秀的創業 CEO 很少專注在某個對手,即便那是自己領域的衛冕者。相反的,他花更多心思在觀察各種 Paradigm Shifts (市場板塊位移),以及它們帶來的破壞創新可能,抓住在中、長期躍升下一代王者的機會。

相關領域都是對手

對他們而言,所有相關領域的企業都是對手,一起競逐用戶的時間、消費者的荷包、廣告主的預算、優秀人才的偏愛、供應商與通路的重視、媒體的影響力、資本的投入,以及政策上的助力。

痴迷於預測市場的走向

優秀的創業 CEO 往往對於市場動態有很高的掌握,並且喜歡與你討論它可能的走向。市場的難以預測使他們興奮,同業的可能反應讓他們好奇,而能夠正確預測事物的走向,則是他們永遠在挑戰的聖杯。

欣賞同業的策略

對於同業推出的產品與策略,一流 CEO 幾乎不會顯露出不屑的態度。相反的,他們會非常理性的跟你分析這套路的優缺點,以及可能成功或失敗的原因。

花更多心思在留下客戶

對於提昇寶貴的回購,這些 CEO 都有一些他們專注的打點。無論是商業模式的設計、定期拜訪重點客戶,或是針對老客戶設計的忠誠度方案,他們知道留下一個舊客人比從對手那邊挖來一個新客人還要重要。

把教育市場外包給對手

發展新服務模式時,優秀的 CEO 反而喜歡有直接競爭對手。只要能抓住關鍵的長期優勢,他甚至會讓對手先教育市場,等到飯菜都煮熟了,自己再進場飽餐一頓。

激發同仁的飢渴

最後,好 CEO 會善用競爭的存在,來激發團隊的飢渴與戰鬥意志。他知道最大的威脅不是來自對手實力堅強,而是來自團隊的漫不經心。

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(Photo via rauckhaus, CC License)

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