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昨天凌晨，Apple 公布了最新一季的財報*。

營業額 353 億美金，較去年同期成長 0.9%。淨利 69 億美金，同比衰退了 21.6%。賣出 3,210 萬支 iPhone，較去年成長 20%。賣出 1,460 萬台 iPad，較去年衰退 14.1%。

資本市場認為蘋果擊敗了華爾街的預期，因此財報公布後，APPL 的股價跳漲 5.14%，昨天收在 440.5 元 。不過相較於一年前的今天 600 元的股價，仍舊是落後 27% 的 (同段時間內，作為 Benchmark 的納斯達克指數是上漲 22%)。

營業額成長的停滯與淨利的下滑，當然是過去一年來蘋果股價節節敗退的原因。但這到底是短暫的，還是長期的？前陣子一些投資圈的朋友在跟我討論，蘋果的 PE (本益比) 只有 10 倍，現金股利年殖利率更高達 3%，這是不是代表股價已經到了谷底，準備好反彈了？

我認為不是，相反的，蘋果的危機還沒有解除。我的理由如下：

1. 僅剩 iPhone 一個亮點

2010 年以前，Steve Jobs 很喜歡說 Apple 是一個鼎，由三條主要產品線在支撐 ─ Mac, iPhone 與 iPod。2010 年以後，iPod 的銷售量逐漸衰退，但幸好 iPad 出現適時扛起了這第三根柱子。但時序來到 2013 年，Apple 要維持三足鼎立強健態勢再次出現挑戰。

首先是 Mac 的出貨量成長從約去年中開始停滯。到了今年，即使是推出了全新設計的 iMac 與電池持久許多的 MacBook Air，最新一季的財報裡面 Mac 的出貨量還是硬生生較去年下跌了 5% ─ 從 400 萬台掉到 380 萬台。

接著是 iPad。當整體平板市年成長高達 142% 的同時，三年前發明這個產品類別的 iPad 居然繳出了衰退 14% 的成績，這簡直是嚴重的侮辱。更慘的是，要不是去年底推出「平價」的 iPad Mini，狀況可能還會更糟 ─ 大家估計今年 iPad 的出貨量中有超過 6 成是 Mini。

因此，Apple 的全產品線只剩下成長 20% 的 iPhone 還是亮點，但事實上那也較成長 30% 以上的整體市場落後許多。(與此同時，對手 Samsung 的智慧手機是以高過整體平均的 36% 在成長。)

2. 營運效率也在衰退

在 Apple 的產品線出現問題的同時，這狀況也反應在了他們最新一季的財報裡面。毛利率從去年同期的 43% 大幅衰退 6%，剩下 37% (根據目前最新 13Q1 的數字，三星的毛利率一年內成長了 7% 來到 41%，而宏達電的毛利率則衰退 5% 來到 20%。)

當毛利率與淨毛利紛紛下降的同時，宏達電砍掉了 40% 的行銷費用、10% 的管理與 7% 的研發人力。相對的，蘋果的研發與管銷卻仍舊在上升，因此營業利潤率衰退的比毛利率還要快，較前一年減少 7%，來到 26%  ─ 當然這不一定是壞事，Apple 要逃脫現在這個困境，必須要設計出更受市場歡迎的產品，因此在現金還能支應並且還能留住 Jony Ive 這些產品人才的前提下，加強投資研發的確是必要的。

3. 美、日以外國際市場全面敗退

最後，Apple 產品風行全球的盛況也在快速變調。事實上，從最新一季的數字來看，蘋果除了在北美與日本仍舊可以維持年成長外，在歐洲、大中國以及亞太地區，通通呈現衰退的狀況。去年資本市場盛傳的「中國將接手撐起蘋果」理論，事實證明正在破局。當 iPad Mini 的價格無法徹底擊潰百元 Android 平板大軍 (US$100)，當小米採用類 Uniqlo 高貴不貴策略，以蘋果一半價格競爭，Apple 在中國的續航力的確面對很大的挑戰。

所以，因為以上三個主要原因，我認為蘋果距離谷底還有一大段距離。我們必須觀察 iPhone 5S 推出後受市場接受的情況，以及盛傳的平價版 iPhone 是否會出現，和它是否會像 iPad Mini 侵蝕 iPad 一樣拖累高階 iPhone 市場，並且拉低 Apple 毛利率。我們還得觀察新版 iPad Mini 推出時的市場定位， 有沒有辦法扭轉 iPad 產品線競爭力日漸衰退的趨勢。

如果以上兩個條件成立，則我們可以說後賈伯斯的蘋果，找到了自己的工作方式，也因此重新成為了值得投資的公司。

這就是科技產業，一時的成功不代表永遠的成功。市場無時無刻都在變化，競爭者永遠都在追求突破，我們只能也不斷向前推進，沒有休息的一刻。

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*Apple 的 FY13Q3 是從 3/30/2013 – 6/29/013

(Photo via deerkoski, CC License)

Internet 與 Social Media 帶來了人人都是媒體的時代。只要我們願意，每個人都可以寫網誌、貼 Facebook、經營粉絲團、上傳影片到 Youtube，分享自己的觀點，影響他人的想法。

當你開始有了讀者，開始有了影響力，你必須要做出一些抉擇，你必須要抉擇我在「辦」的，是怎麼樣的一個「媒體」。Seth Godin 前天寫了一篇 Principles for responsible media moguls，裡面提到的十組問題，都是我在經營 MR JAMIE 這個媒體品牌的過程，曾經思考過，也曾經抉擇過的價值觀。

這裡面沒有「對」與「錯」，但仔細把它們想過一輪，絕對能幫助你釐清，你的媒體原則到底是什麼：

1. 建立一個對「事實」的定義，並且堅守它。你是否認同刊登「八卦文」與「嘲弄文」來贏得關注？急著下結論，只為了比所有人都更早登出某則消息？人們其實可以忍受很多東西，只要你不是朝三暮四。
2. 你內容中的「訊噪比」有多高？你會選擇用「湊熱鬧」的方式填滿「播出時間」嗎？訪問無關緊要的路人，浪費秒數、頁面、版位、畫素，只是因為要填滿它？
3. 你會如何表彰、保護或是揭露那些付錢給你的人？你的老闆、廣告主、客戶從與你的關係中得到價值，或是傷害？
4. 你會不會放大恐懼？如果你的讀者上鉤，你會不會製作更多這樣的內容？
5. 你可以允許自己多常說「同上」？(意思應該是就像大家報導的一樣，我無以復加)
6. 你會把門檻拉高或是降低？如果一個智障在滿座的電影院裡大喊「失火了！」，你會大肆的報導這件事情，因為可能真的有火災，還是你會忽略這個白痴？或是你會把他揪出來，然後幫助社會更「正常」？
7. 對你而言，更重要的是有越來越多的讀者與觀眾，或是你希望跟現有的讀者有更深的互動？兩者是無法得兼的。
8. 你的作品是為了經得起時間的考驗而設計，還只是為了當下、現在？
9. 精確的來說，你是想要討好誰？沒有人會頒發普立茲獎給我們這些人，所以如果不是要討好那些評審，你到底為什麼在辦媒體？
10. 如果到了某個程度，你只是為了工作或者為了人們的期望而發聲，你會停下來嗎？

當我們每個人都變成了媒體，當每家網路公司更常會經營多個社群媒體，希望上面這些問題，能夠幫助你確認自己的中心思想，做一個對世界更有價值的文字/影音工作者。

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(Photo via Lennon Wong, CC License)

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

有策略的做事情也就是「不短視」的意思，你必須察覺同事或對手沒發現的事情，並且把它們納入考量。但不短視不是假裝你可以看到未來的意思，相反的，你必須以地面上的事實為基礎，而不是模糊描述遙遠的未來。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #12，今天討論的是第十七章 Using Your Head (使用你的大腦)。

在開始之前，我推薦所有的創業 CEO 應該投資一些時間去了解認知科學 (Cognitive Science)。經過幾百萬年的演化，人類的大腦有其既定的構造與工作方式。順著它的設計使用，你會得到越來越強的認知與思考能力。逆著它的設計使用，則有可能不斷受挫、沮喪。除了精進自己的認知，我們還需要設計各種結構，去精進同仁們的思考，因此了解大腦運作的方式，是非常關鍵的背景知識。

神奇的「寫下來」

卡內基並不是從清單的內容得到價值，相反的，價值是在建構清單的過程中產生的。人們有清楚的目標，並且會自動像導彈一般的追逐目標，這樣的想像從根本上就是錯誤的。人類的「腦筋」是有限的，而其認知的能力也是有限的。

人腦最大的問題是「健忘」。所以當你在思考一個複雜問題的解決方案時，常常滿足了 A B C，卻忘了 D E F，滿足了 B C D F，回頭又忘了 A 與 E。這背後是有原因的，人腦是非常多的「迴路」所組成的構造，這些迴路都有半衰期，剛剛連通一次，過幾秒鐘它就斷掉了，所謂短期記憶。如果你不斷連通這個迴路，則它可以持久一點，所謂長期記憶。

把需要解決的所有問題、其相對限制條件，及過程中想到的靈感寫下來，在寫的過程中有機會觸發更多迴路，也就是所謂聯想，並且可以加深記憶 ─ 視覺辨識當初是用來記憶危險與食物的地點，因此比想像力的記憶來得長久許多。一旦寫好之後，這個清單就變成你的「外部長期記憶」，未來即使因為大腦迴路半衰失去記憶，你還是有辦法克服健忘的問題。

所以我每天寫網誌，見人就說「Leaders are not just readers, they’re writers, too.」，背後其實有些科學的道理。

思考與不確定的痛苦

當 (大腦) 承受著必須思考出脫困方法的壓力，第一個出現的點子往往是一個心靈上的救贖… 問題是這世上可能還有更好的方法，或許就在我們眼界外面一點的地方。但我們卻接受「提早結案」，只因為丟棄一個「判斷」是痛苦且令人不安的… 因此，當我們想出一個「點子」，我們往往花很多力氣去為辯護它而不是質疑它。

Rumelt 描述的是另一個人類大腦普遍出現的缺陷，背後的原因似乎跟理性是否能有效抑制感性有關。當我們處在一個困境時，動物的本能會讓我們非常想要掙扎離開這裡，因為實在太難受。當初溺水時瘋狂找尋浮木的動物應該有比較高的存活機率，因此這個本能被 hard-code 到我們的 DNA 裡面。後來人類發展出了理性，在困境時如果能善用它，找出最好脫困方案的機率應該更高。但可惜理性存在的時間還不夠久，這樣的能力還沒被寫入 DNA 裡面，因此我們常常必須跟本能對抗，才能在困境時冷靜的使用理性。

好在思考企業策略並不是真的溺水，只是微微趨向「想要趕快做點什麼來改變這個困頓」而已。我們只需要時時提醒自己，去反覆質疑每一個點子，尤其是對照之前寫下來的問題與限制清單，不斷練習後，就能夠慢慢變成壓抑動物本能的大師。

大腦也有體操

要引導你自己的策略思考過程，你必須鍛鍊三個關鍵的技能，或稱為習慣。首先，你必須有多種對抗自己的短視與引導自己的注意力所需要的工具。接著，你必須養成質疑自己的判斷的能力。如果你的邏輯沒辦法承受猛烈的攻擊，則你的策略也沒辦法在面對真正的競爭時生存下來。最後，你必須養成形成判斷、記錄判斷結果的習慣，你才能夠因此進步。

換句話說，為了在思考的時候能夠看得更深、更廣、更遠，你必須找到一些工具來幫助自己的大腦完成這樣的工作。網路普及後，看得更深變得容易許多，任何你想要了解的主題，在網路上都可以找到很深入的資訊。與該領域的人聊天也很有幫助，尤其是質問一些很基本的問題。

要看得更廣，也就是能旁徵博引，需要一些工具，更需要很多練習。商業模式畫布、TAP FURRR 模型、五力分析 等策略地圖是讓你更容易看到全局的工具，而大腦舉重則是鍛鍊聯想能力必須要的健身操。

要看得更遠，則需要不斷問自己「接下來呢？」、「然後呢？」，並且透過系統思考的五個層次，去預測每個個人、每個組織的行為背後的原因，以及未來可能與不可能有的變化。

接著，必須養成質疑自己的習慣，在這裡 Rumelt 跟我用的方法很類似，就是想像如果要跟某個比我們還犀利的人報告這個策略，他會有怎麼樣的反應。Rumelt 甚至在腦海裡組成了一個顧問團，讓每個不同專長的人隨時可以給他回饋。

最後，也就是必須創造回饋機制，先做出判斷，把它寫下來，接著去執行，得到結果後再回頭檢視判斷。這個過程除了能夠讓修改後的判斷能夠更貼近現實的需要，也能鍛鍊我們下次做出更正確判斷的能力 ─ 沒錯，讓大腦知道哪些迴路是比較好的，以後應該常走，而哪些迴路是不好的，應該要讓它斷掉。

以上，就是讀完 Good Strategy Bad Strategy 第十七章 Using Your Head 後我的一些感想，下禮拜，我們將討論最後一章 Keeping Your Head，而我們長達近 3 個月的線上讀書會，也將正式回到本壘。歡迎留言分享你的心得，我們下週見。

前往 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #13

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(Photo via James Vaughan, CC License)