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我們聊過，「找到共同創辦人」是創業的第 0 步，當然這不是少了共同創辦人就不能創業的意思，而是在說這件事情有多麼的重要。在我看來核心團隊就像是一個 Startup 的 DNA 一樣，這個組織能走多遠，成就多少事情，幾乎從共同創辦人的組成就決定了大部分事情。

所以找到 Co-founders 很重要，而且不是隨隨便便的 Co-founders，必須是那些跟你價值觀接近、能力互補、有類似的目標、可以溝通、可以一起工作、可以共苦、更可以同甘的那幾個人 — 相信我，同甘比共苦難上 100 倍。

剛好最近常有創業者請我建議如何找共同創辦人，以下就分享一些我觀察到比較有效的方法。

每天在 Facebook 上大聲說出你的創業理念

最好的共同創辦人是已經認識一陣子，甚至一起工作過的朋友，這些人都在哪裡？很多都已經是你的 Facebook 朋友了。問題是你不知道他們有沒有興趣跟你一起創業，追逐你想要拿到的 One Piece，但如果你每天在 Facebook 上大聲喊出你的理念，這會讓有興趣的朋友主動來問你，即使他們自己沒興趣，如果知道有朋友有興趣的，也推薦來找你，因此是個一石多鳥，潛在報酬率非常高的必備活動。

有策略的說服喜歡的朋友

除了每天在 Facebook 上推播創業理念給所有朋友，你真的很想他加入的人，還是必須要主動去爭取。但這就像是找老婆一樣，如果看到喜歡的女生劈頭就問人家要不要嫁給你，那被拒絕當然是無可避免的。所以你必須要慢慢的把他吸引進來，關心他的工作狀態，看看一切是不是如意，聊聊他對人生的規劃，問問有什麼我能夠幫忙的地方，吃吃飯，喝喝酒，談談彼此的夢想，對於現實社會的不滿，有什麼我們可以改變的 — 嗯，好吧，其實跟追女朋友真的很像。無論如何，先做人、先交心，然後再談公事，絕對是成功機率較高的策略。

至於是哪裡認識的朋友，實際成功的範圍倒是比想像中的廣，舉例來說 PubGame 找到的是之前公司的同事，Tagtoo 是交大實驗室的夥伴，Fandora 是大學同屆的同學，5945 是高中同學，而 EZTABLE 的四個人甚至是國中同學。

到網路公司上班

就像 PubGame 一樣，到網路公司，或是與你想要創辦的公司相關的企業去上班，也是另一個有可能找到共同創辦人的地方。好處是在過程中你可以跟他們朝夕相處，一起工作，有較深入的了解，但難處是要說服一個人離開他的工作，的確需要一番功夫。所以為什麼要選「跟你的 Idea 相關的公司」，如果過了一年，你發現都沒有好的共同創辦人對象，離開的時候，你至少學到了關於你的產業，一些更深入的 Know-How。

參加比賽、Hackathon

會去參加這些創業活動的人，多半是對創業有興趣的人。在活動中，同組的你可以跟他們一起工作，不同組的你可以觀察他的能力與態度，是還不錯的採樣機會。因此如果不要抱著得獎的態度，而是用「可以稍有深度的認識一些人」的心態去參加這些活動，在過程中積極的深入了解一些你覺得有可能的對象，再加上大會提供的免費啤酒當社交潤滑劑，是有可能找到不錯的潛在對象的。

參與育成計畫

當然，會來參加 appWorks 育成計畫這種 Accelerator Program 的人，都是已經有自己想法的人。但單次創業的失敗機率畢竟遠遠高過成功機率，而育成的過程中你的確可以跟這些人朝夕相處，了解他們的價值觀與工作能力，一旦將來有什麼狀況發生，重新排列組合的確是會發生的事情。事實上，在過去三年，150 組團隊中，有大約 10 組的人在放棄自己的 idea 後，選擇加入了另外一支 appWorks Startup 裡面。

無論如何，找共同創辦人是身為一個初創業者最重要，但也最艱難的工作，或者說，它是通往創業成功路途上，一出新手村後馬上就碰到的第一個大魔王。但畢竟先前已經有這麼多團隊成功組成，代表它是可以被推倒的。只要你多方嘗試，非常積極也非常用心的去尋找，我相信好事終究會發生。

祝福你，加油！

(Photo via joi, CC License)

年初時連載了 Jim Collins 最新大作「Great by Choice」的幾篇讀後心得，想不到不久後就在信箱裡收到遠流的來信 — 他們的確即將推出這本書的中文版，並且為求慎重，給了再度挑起大任的齊若蘭女士非常充裕的時間琢磨譯文。插曲是我預言失敗，這次不沿用「 A+」命名，而是從本書研究對象「十倍者 (10Xer)」出發，起了一個更為磅礡的《十倍勝，絕不單靠運氣》。

在這裡要謝謝遠流的邀請，我有榮幸為這本巨作寫下導讀。我的文字能為大師 Collins 開場，小部落客的寫作生涯如今了無遺憾，與各位分享。

偉大企業生於憂患而死於安樂

–appWorks 之初創投合夥人 林之晨

睽違 4 年，柯林斯回來了。

從 1994 年出版的《基業長青》開始，到 2001 年的《從 A 到 A+》，2009 年的《為什麼 A+ 巨人也會倒下》，以及這次的《十倍勝》，十九年來柯林斯堅持做同一件事情，就是不斷用他的「對照分析法」，以最接近西方科學的研究態度，去拆解「管理」這門錯綜複雜的社會學，試圖從中抽取少數近乎「因果」的正向關係。

既然是用最接近科學實驗的態度，除了柯林斯對照分析裡面必定出現的「實驗」與「對照」兩組企業體之外，還必須給每個實驗適當的限制。《基業長青》研究的對象是存活 40 年以上，更換過數位執行長的偉大企業；《A 到 A+》瞄準了經歷 15 年平凡歲月，接著又出現 15 年超凡表現的蛻變企業；《巨人倒下》反過來研究從優秀突然衰敗的企業；而這次的《十倍勝》，柯林斯對準的則是在「劇烈變遷」環境下還能有十倍於市場表現的企業。

為什麼要研究「劇變的環境」？如果你仔細想想，二次大戰後近乎平滑擴張的「量產革命」與「中產階級崛起」時代，事實上正在進入尾聲。取而代之的，是 90 年代末期開始出現，高頻率且振幅巨大的市場循環。震央通常是全球金融市場，因為開放、因為日益複雜的衍生性商品、因為對沖基金的全球套利等種種因素，直接或間接導致了 97 年的亞洲金融風暴，2000 年的達康股災，2008 年的金融海嘯，與近期的歐債等頻繁的危機，其震盪週期遠遠快過先前的 50 年。

這些劇烈的震盪雖然從金融市場發出，但往往有全球性、全產業的影響。假設這樣劇烈的商業環境短期內不會離我們而去，則現代的企業領導人必須要學會如何在嚴峻的環境中生存，並且創造出遠超過對手的表現。而這，就是十倍勝研究企圖揭開的秘密。

柯林斯最終選出了 7 家有 15 年以上出色表現的十倍企業，對照分析後，得到了一組非常有趣的結論。除了與「A+ 企業」一樣必須有第五級的企圖心之外，這些企業的領導人還有三個共同特質 –「狂熱的紀律」、「以實證為依據的創造力」以及「建設性的偏執」。

所謂的狂熱紀律，並不是狂熱於規矩，嚴格要求公司上下遵守教條的那種紀律。相反的，它指的是絕不大開大闔，每天帶領公司全體朝著目標穩定推進的紀律。柯林斯稱這種行為叫「二十哩行軍」，也就是無論天氣好壞，都以每天二十哩的速度往目標推進的策略 — 從 Intel 的摩爾定律到 Apple 的一年一支 iPhone，都是「二十哩行軍」的好例子。

實證為依據的創造力指的是不為創新而創新，務實處理新產品、新事業創造的態度。柯林斯稱這種行為叫「先射子彈、後射砲彈」，也就是先求小打小贏，等到有足夠把握，再投入大量資源的策略。Bill Gates 用前面十年小規模試驗 Windows 作業系統，等到確認掌握市場需求了，再一口氣以 Windows 95 決勝負就是一個模範。

建設性的偏執指的則是領導人經常為可能的戰爭與威脅感到神經兮兮，卻又能引導這些情緒成為動力，驅使自己不斷為這些戰爭與威脅無所不用其極的準備，讓公司永遠處在糧草充足、士氣高昂的狀態下。這種行為，柯林斯稱它叫「超越死亡線」。

有了第五級企圖心，有了上述三種領導人的意志，十倍企業還必須貫徹這些精神。根據柯林斯的歸納，他們往往靠所謂的「SMaC 致勝配方」，也就是一套像「憲法」一般的最高指導原則，來明白闡述本公司的種種「做與不做」，好讓企業文化有長期且確實的存在。

到這裡，本書其實可以說是完整了，但柯林斯居然沒有停下來，相反的，他「附贈」了我們一個章節 — 「運氣」，一個西方管理學研究幾乎沒人挑戰過的題目。柯林斯歸納發現，十倍公司與對照組間「運氣事件」發生的機率幾乎是一樣的，也就是說，雙方的「好運」與「厄運」相似。然而真正讓他們表現迥異的，是碰到運氣事件時，領導人能夠抓住機會順勢而上的能力，也就是所謂「運氣報酬率」。

讀完本書，當我綜合去想這些柯林斯提出的十倍者特質，心中的投射印象似乎與傳統「專業經理人」頗有差異，反倒更為接近一個身經百戰的「創業家」。想想也頗合理，在不斷變遷的環境中，每個領導人，每家企業，的確必須長期處在「創業」的狀態中。

孟子說：「生於憂患，死於安樂」，這次，柯林斯則用他的西方科學方法，幫我們印證了這個兩千年的道理。

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創業其實不需要孤獨，歡迎加入第七屆 appWorks 育成計畫

一個好策略透過集中心思、力氣與行動來獲得力量。把這樣的專注，在正確的時間點，引導向一個支點之上，能引發一連串有利的骨牌效應。這樣的力量，我稱它為「Leverage」。

在每週一次的「創業 CEO」系列，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

歡迎來到 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #5。在前幾章介紹完了他心目中好策略與壞策略分別的樣貌後，Rumelt 接著進入了本書的核心，也就是「如何形成好策略」的探討。當然，構成好策略的關鍵元素繁多，Rumelt 不可能遍舉。最終，他選了九個最值得討論「力量的來源」，今天，就讓我們先來看看第六章 Using Leverage。

Leverage

Leverage 的中文常常翻成「槓桿」，也就是透過一個槓桿原理般的放大作用，用較小的力氣去創造較大的效果。在英文的策略討論裡面，Leverage 比較常作動詞使用，例如：

Google leveraged phone makers and carriers to bring Android to the mass so that they continue to dominate search, maps, video and other key online service categories while users migrate from desktop to mobile.

這時候就很難翻譯成中文 — 可以翻成「利用」，但那無法完全抓住它的意涵。所以我決定放棄翻譯這個字，就讓我們原汁原味的去了解它。

Why Leverage?

在系統思考的相關文章裡面，我們討論過這個世界是由無數大大小小的系統所組成。每個系統，根據定義，都會有一些關鍵元件與流程，一旦改變了，會大大影響整個系統的表現。舉例來說，人類是一個系統，只要不小心吃下幾毫克錯誤的物質，就可能導致某器官衰竭而當場癱瘓。大船也是一個系統，要改變它的方向最難的是往船頭施力，最容易的是在船尾用一個小舵干擾水流。

策略是一種影響系統自然平衡狀態，以達到有利結果的行為。企業，尤其是創業者，往往又是處於資源有限的情況。因此，無論是要改變自身組織、合作夥伴、競爭對手，甚或是整個市場的自然走向，找到支點然後 Leverage 它們，往往是最有效率的解法，也是策略思考的核心活動。

Insight & Anticipation

一個策略家能擁有的 Insight 是他人行為中可預期的成分，並且將此 Insight 轉化為優勢… 預期不需要占卜法力，在多數的情況下，預期代表的只是詳細考慮他人的習慣、偏好與政策，以及各種惰性與阻止改變的限制。

這世界的系統往往像冰山一樣，在我們眼前發生的只是浮在水上的 20%，而真正的 Insight 卻是藏在水下的 80% — 被大衛打倒的巨人是一個例子，而每個人行為背後的人性又是另一個例子。要找到可以 Leverage 的支點，取得水面下的 Insight 非常重要。生產線、物流中心等實際存在的系統可以透過參觀、訪問去了解。相對的，摸不著的人性就困難許多，透過觀察、同理心、將心比心等方法，或許可以漸漸的體會。

無論如何，對於這些大大小小系統的內在了解越多，則我們產生出高 Leverage 策略的能力也就越大，我想這也是為什麼最好的領導者，往往也是最好學生的原因。

Pivotal Points & Concentration

支點放大作用的效果。它是一個狀態中所自然存在或是創造出來的不平衡，在這裡一個相對較小調整可以釋放出大上許多的力量… 當你把力量專注在較少，或是較小的目標上時，將會產生較大的報酬

用 Insight 找到支點後，我們應該要專注力量，透過支點撼動整個我們想要影響的系統。這裡面有兩個思考，一個是用支點去影響別的系統，另一個是用專注來讓我們的組織，也是一個系統，發揮最大的作用力。Rumelt 最終把它回歸到人性，畢竟一個組織沒辦法同時做很多事情，又把每件事情都做好。而當我們把一些小成功串起來時，團隊比較容易相信組織得到了向上的趨勢，這樣的信心有助於帶出更高的工作效率，進而創造更大的成功。

有趣的是，這些邏輯，事實上與整個 Lean Startup 運動的核心是完全一致的。

以上，就是我讀完第六章 Using Leverage 後的一些感想，也歡迎你跟大家分享你的心得。下一週，我們將討論第七章 Proximate Objectives 與第八章 Chain-link Systems。

前往 Good Strategy Bad Strategy 線上讀書會 #6

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(Photo via macca, CC License)