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Premature scaling is the root of all evil. –Jamie Lin

最近有幾個遊戲製作團隊不約而同的來找我幫忙，每個都已經創業一年左右，當初都是大公司裡面的高手，不滿老闆們總是不照顧員工，於是湊了幾百萬的資金，準備要做款受歡迎的遊戲，等賺到了錢再好好犒賞員工，振興一下這個產業的風氣。

可惜事與願違，總是還沒做到一款受歡迎的遊戲，銀行裡的存款就快要見底。一問之下，公司雖小，員工人數已經接近十個。每個月開門什麼事情都還沒做，就要花掉 50、100 萬，第一款遊戲一做就是 6 個月，有時候進度不小心再拖到一下，遊戲都還沒上線「封測」(Closed Beta Test)，錢就花玩了。

這其實是從大公司跳出來創業的人最常有的通病，那就是直覺的以為「小公司 = 大公司的縮小版」，所以從美術、程式、企劃、產品經理一路到總機，通通採正規軍的編製。但你仔細想想，如果用這樣的邏輯創業，那要打敗大公司的機率微乎其微。大公司資源豐厚，編制完整，一次就是開 8 個、10 個專案，其中只要有一、兩款出現小成功，再把行銷預算整個灌下去，當場就把前面的投資成本全部連本帶利賺回來。

但小公司沒辦法這樣搞，你不但一次只能做一款遊戲，而且就算出現小成功，也沒有行銷預算可以倒。所以你不能打正規軍作戰，必須要改打游擊戰，當個大公司的相反。他們分工明確、編製完整，你就必須要以一敵三、借力使力。他們花大成本在刻遊戲畫面，你就必須要認清大多消費者其實要求不高，先花 20% 的力氣達到 80% 水準就好。他們花一年的時間做「史詩級的大作」，你就必須要從一個月一檔的「小品」開始。他們卡在 Web Games 上面，那你就在 App Games 裡面找到出路。

也就是說，當他們用大大的資金去做出多個嘗試，那你就必須要用你少少資金，也做出最多個嘗試，最多個 Pivots。畢竟做遊戲的成功機率大家都差不多 (如果你的機率比大公司低很多，那也別出來創業了)，每一塊錢投資的期望值也不會差太多 (小品遊戲如果比大作好賺，那就會有更多人投資小品，搞到最後大家都差不了多少)，所以除了儘量「壓榨」自己的成本外，你就只能增加嘗試的次數，才能提高在有限的資金裡面，找到一個成功的機率。

這個邏輯除了遊戲產業適用，其實整個網路產業都適用。重點不是你準備了多少錢，而是在這麼多錢裡面，你到底可以做出幾個 Pivots。所以今天的作業，請你盤點一下創業以來的 Cost Per Pivot (花了多少錢除以做出幾個 Pivots)。接著看看自己還有多少錢，換算起來等於還有幾發 Pivots。如果這個數字大於 10，那恭喜你，還有很大的成功機會。如果小於 3，那親愛的，或許你該考慮開始縮衣節食。如果小於 1，嗯，我建議你立刻暫停所有工作，因為你的公司其實已經半個人躺在棺材裡面了。

(Photo via marine_corps, CC License)

在連續三天下跌之後，Facebook 的股價昨晚已經來到 28.19 元一股的低點，比起當初 38 元一股的上市價，足足掉了 26%。不，這不是希臘的問題，因為大盤在這段時間基本上是持平。這也不是科技股的問題，因為 Google 與 LinkedIn 都只有小跌 5-6%。(而且很有可能是被 Facebook 拖下水的)

所以這是 FB 自己的問題，但是問題出在哪裡？為什麼當初信心滿滿，兩度提高 IPO 價格，結果風光上市之後，股價不但沒有瘋狂上揚，卻淪落到這樣的窘境？

背後的原因當然有很多，包括技術性的 — Facebook 是美國有史以來最大的 IPO (以市值計算)，IPO 當天的成交量更是 Nasdaq 最大，佔整體交易達一半，所以 Nasdaq 的電子媒合系統從開盤就出現不堪負荷的情況 — 很多投資人甚至在開盤後都不知道自己有分配到 Facebook 的 IPO 股票。這些種種情況累積起來，造成了信心的動搖，而且每天越搖越大。

不過那樣的東西應該是暫時性的，如果說股價擺盪個 10%，我覺得合理。但 FB 要像現在這樣狂瀉 26%，幾乎是信心崩盤的情況，那應該是比技術面更深層的問題，也就是基本面有狀況。這點，我覺得從網路女王 Mary Meeker 昨天在 D10 發表的年度 Internet Trends 其中一張投影片，可以看出些端倪。

從上面 Mary Meeker 分析的數據可以看到，在經歷了一段飛速的成長後，Facebook 的活躍行動用戶已經正式在去年第四季超越整體的一半，這是非常重要的里程碑，對於 FB 的長線布局是很棒的消息。但對於短期的營運，卻是很壞的消息，因為 Facebook 行動版本並沒有任何廣告版位。所以從「每戶營收貢獻值」 (Averaged Revenue Per User, ARPU) 看去，隨著 Mobile 的成長，Facebook 的營收效率也從去年第四季開始明顯的停滯，這對於財務表現是一個警訊。

也就是說，市場正在表態，既然 Facebook 已經有一半使用者移到 Mobile 上了，那你就必須證明你能在行動上也找到像 Web 上一樣好的獲利模式，否則這家公司的遠景堪慮。因此股價陷入盤整，大多數投資人決定觀望 Facebook 的策略演進。

但 Facebook 這廂也沒有閒著，所有 Facebook Page 的管理者應該在這幾天都有發現，他們已經開始全面推廣「Promoted Posts」的服務，也就是讓你可以付錢增加貼文的曝光程度。沒錯，這是厚臉皮從 Twitter 那邊偷過來的招式，但從小藍鳥的經驗來看，這樣的廣告型態顯然非常有效，而且跟 Mobile 是一個絕配。

所以，Facebook 的股價在一上市後就慘遭圍剿，但長期而言，我認為這只是市場的後知後覺。Facebook 在行動上有很強的能量和影響力，我也很有信心類似 Promoted 這種邏輯的服務，將能夠給他們比現行 Cost Per Click 廣告更有效的獲利模式。剩下的，就只有時間能夠證明了，就讓我們接著看下去吧。

(Photo via andrewfeinberg, CC License)

歡迎來到解構商業模式系列的第二篇文章。上次，我們詳細解釋了「Customer Segments」和如何確認客戶的問題，緊接著今天，我們要來聊聊 Business Model Canvas 的第二個區塊：「Value Propositions」(價值訴求)。

如果你注意觀察整個 Business Model Canvas，你會發現並沒有一個區塊叫做「Products」。第一次看到的人會覺得很奇怪，創業不是在做一個很棒的產品，為什麼在整個 Business Model Canvas 上，卻沒有一個地方來放這些產品呢？背後的邏輯其實很簡單：客戶要的其實不是一個產品，不「只」是一個產品。他們要的是幫誰來幫他們解決痛苦的問題，誰來幫他們創造價值。所以我們強調的不是產品，而是價值。

價值 > 價格

另外，注意「價值」與「價格」是不同的。價值是你給顧客的，而價格則是你跟他們收取的。大多數的時候，價值應該大於價格，否則這門生意不可能持久。網路業尤其明顯，我們最喜歡「弱水三千只取一瓢飲」，創造一大堆價值，但只收取一點點的價格，甚至不跟消費者收費。我們大概都很難想像沒有 Google、Facebook 或是 Dropbox 的生活，但是大多數的人，卻不需要付一毛錢，就可以 24 小時享用這些有價值的服務。

解決客戶的哪些問題？

還記得嗎？在上一篇「客戶」裡面，我們定義了 Target Audience (TA) 是誰，他們有哪些真實存在的問題。所以在 Value Propositions 裡面，我們就必須決定要幫 TA 解決哪些問題。要注意的是並不是每一個問題都必須被解決，問題都有「痛」的程度，也有解決的難易程度和成本，所以理論上你應該挑「投資報酬率」(Return on Investments, ROI) 最高的一個來解決，不過實務上 ROI 的判定沒有那麼容易。所以先挑實作成本低、速度快，但價值看起來不錯的，那就夠了。

熱情也很重要

除此之外，也別忽略了「熱情」的重要。有些問題看起來很有「商機」，但如果你不是真的很有興趣處理，到最後只會讓自己陷入一個恐怖的泥濘之中。別懷疑，從外面看起來一切都很簡單，但真的殺到裡面，你會發現戰況比你想像中的複雜 100 倍。所以如果有幾個問題看起來都不錯，那記得挑你真的很有興趣來解決，創業需要不厭其煩決心和毅力，所以選一個心之所向的題目很重要。

價值如何真的被創造

這個問題一開始或許不清楚，但是你必須要在過程中慢慢弄懂 — 記得嗎？Business Model Canvas 不是一個靜態的文件，而是一個需要不斷動態更新的看板。最直接的價值創造當然是幫客戶節省「成本」– 這個東西本來要 100，我只賣你 50 — 但別忘了這個 Value Prop 必須要搭配從商業模式的其他區塊創造效率。另一個明顯的方法是幫他們節省「時間」，尤其是對忙碌的現代人，這個價值應該是越來越高。接著還可以幫他們省下「麻煩」，也就是讓客戶可以把大腦花在其他他們更在意的事情上面。再往上一層是需求面，從「食衣住行育樂」等各方面幫他們加值，提供他們更好的產品。最最高層的則是去訴求心理面，深入人性的「七宗罪」，去滿足消費者內心的渴望。

產品 & Minimum Viable Product

決定了問題與價值之後，接著就能夠思考功能與產品。對於創業團隊而言，這裡的產品應該是一個功能非常非常簡單的 MVP (Minimum Viable Product)，而做這個 MVP 的目第只有一個，那就是確認上述客戶問題和價值訴求的存在。所以一個 MVP 只需要專注解決設定好的問題，其他不必要的功能都可以晚點再做，或者是先拿市場上現成的方案來替代 — 用 Facebook Login 代替自己的會員系統、用 WordPress 代替自己的內容平台… 等等。直到你確認了問題與價值真的存在，那再慢慢把這個產品越做越完整。

所以以上，就是 Business Model Canvas 的 Value Propositions 區塊，以及關於它的各種邏輯、注意事項，希望有給你們一些啟發，有什麼不清楚的地方，也歡迎發言跟我們討論。

(Photo via jdhancock, CC License)