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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導

前天一早，我的信箱同一時刻出現了兩封 Emails，分別來自 Dropbox 旗下的 Mailbox 與 Carousel 兩個團隊，告訴我他們即將關閉這兩個我在使用的 Apps。

接著一整天，國內外科技媒體紛紛報導了這個事件，有些人說 Dropbox 面臨危機，估值百億的獨角獸恐怕隕落，有些人說他們決定專注、重整旗鼓。

但其實在我看來，這不是一個單一事件。它顯示出來的，其實是 Internet 業界，以及資本市場，近期的巨大結構性權力位移。

用戶數量級的改變

在 2007 以前 Desktop Internet 的世界，全球上網人口約是 10 億，因此如果能拿到上億用戶，那就是天文數字，那之下，數千萬、數百萬，也都是相當不錯的規模。

來到 Mobile Internet 世界，電信商補貼智慧手機、免到府安裝等結構，讓進入門檻大幅降低，因此全球上網人口快速膨脹至 32 億人。

而隨著上網人口大增，Internet 服務的關鍵規模門檻也大幅提昇。當 Facebook 坐擁全球 15 億月活躍用戶，WhatsApp 突破 9 億規模，而 WeChat 達到 5.7 億日活躍，一個 1 億月活躍用戶的服務，幾乎是缺乏競爭優勢的，更別說用戶數量級是千萬左右的 Mailbox 與 Carousel。

也因此，1 億用戶的 Evernote 首先發難，2 億用戶的 LINE 也開始停滯，而後 3 億用戶的 Snapchat 縮編，現在 4 億用戶的 Dropbox 也得集中資源趕快跨越門檻。

Mobile 世界的異常寡佔

另一方面，在過往的 Desktop Internet，基於 HTML 的 Open Web 是主流，而網路服務推廣的通路包括 Search、Social、News、論壇等等，非常多元，因此雖然服務的用戶有多有少、公司的力量有強弱，但幾乎沒有人能夠主宰那個世界。

但來到今日的 Mobile，基於 Android 與 iOS 的 Apps 變成主流，而其下載管道也集中在 App Store 與 Google Play 兩者 [1]。換言之，底層的標準與上層的通路，通通都被 Google 與 Apple 兩家公司所掌控。再加上 Facebook 幾乎佔據了全球上網人口的半數，還掌握了 WhatsApp 與 Instagram 兩大熱門 Mobile Social 產品，所以推廣通路的權力也很集中。

所以如果說之前的 Open Web 是百家爭鳴的春秋戰國，那 Mobile 幾乎已經成為 GAF 鼎立的三國時代。在這樣的世界裡面，沒有達到關鍵的用戶數量，更是難以生存。

App Store & Google Play

首先，Apple 與 Google 佔據了兩個最主流的 App 商城，主宰了什麼 App 可以上架、被推薦、被找到。因此，如果你的產品與服務，和 Apple & Google 的利益、甚至是價值觀相衝突，那麼 A&G 有各種的方法阻止你被用戶找到、下載、安裝。換言之，在 Mobile Internet 時代，這兩家公司幾乎可以宣判任何網路服務的死刑。

iOS & Android

另一方面，在 Mobile Internet 時代，作業系統集中在 iOS 與 Android 兩大平台，但兩大平台又不單純只提供作業系統。Dropbox 的主服務與 Apple 的 iCloud 和 Google 的 Google Drive 踩線，Mailbox 則與 iOS Mail App 與 Gmail App 重疊，而 Carousel 更是挑戰了 Apple 與 Google 最在意的 Photos App。

在這情況下，不僅兩邊出廠手機，多半會預載以上三組 Apps，讓消費者對於 Dropbox 的三個產品需求大幅降低。長期而言，自家 Apps 與作業系統的整合度，甚至是運用私有 APIs (尤其是 iOS 這邊)，都會讓第三方 Apps 處在劣勢。

Mobile 成長趨緩

如果 Mobile 僅僅是暫時的寡佔，那也還好。問題是今年開始，隨著市場飽和與中國經濟降溫，整個智慧手機的成長也開始大幅趨緩。今年 Smartphones 出貨量恐怕只會較去年成長 7-8%，而明年甚至只會有 6%，這樣的成長衰退幅度，是市場始料未及的。

成長趨緩帶來的副作用，就是市場結構的定型。一旦失去成長動能，那麼寡佔就很難被打破。而大風停下來時，沒找椅子的人，就得出局。

資本市場

最後，近期由於聯準會即將升息，資本的觀望氣氛濃厚。除了真正接近「獨」佔的獨角獸，北美的新創公司都開始感受到募資的難度提昇。也因此，近期眾多不上不下的網路公司，紛紛拉緊褲帶樽節支出，準備好度過這場即將來到的冬天。

也因此，Dropbox 斷尾求生的決策不是特例，它反應出來的是底層大環境的變遷。

功能不是產品

在 2011，當整個雲端儲存正要開始蓬勃，但 Apple 卻因為 MobileMe 執行不佳，在這個軍備競賽陷入落後時，Steve Jobs 曾開出條件給 Dropbox 創辦人 Drew Houston，希望買下它、整進 iOS，一口氣趕上進度。

但那時 Dropbox 還如日中天，所以 Drew Houston 委婉的拒絕了 Jobs。Jobs 告訴他，Dropbox 只是一個功能，不是一個產品，而蘋果終將用 iCloud 打敗他。

Houston 當然不信，而那之後的歷史，至少一直到今年中以前，似乎都證明 Houston 是對的。

然而隨著智慧手機的成長趨緩，再加上資本市場的快速冷卻，Dropbox 漸漸失去了繼續維持獨立成長所最需要的兩股底層動能。往前走，如果 Dropbox 沒辦法找到突破，繼續停留在 4 億用戶這個數量，那三、五年之後，它將面臨嚴重的邊緣化危機。

如果這個案例給我們任何教訓，那就是在平台快速變遷、資本充足的時代，是可以挑戰做一個與平台互補的產品的。但在音樂開始放慢前，你必須要衝出關鍵規模，否則就要認命賣給平台。

所以 Dropbox 事件的大啟示，就是這場 Mobile Internet 大航海，真的已經進入下半場了。各位創業 CEO  要更加快腳步，儘快站到一個戰略高地才是。

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[1] 在中國以外的世界

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經常短期出差兩、三天的人就會知道，一只好用的登機箱有多麼關鍵。但時至今日，多數行李箱品牌都只是把登機箱當做次要產品線在經營，很少人認認真真的打造一個 Road Warriors 需要的登機箱。

位在紐約的 Shalgi Design Studio 決定要挑戰這個題目，經過反覆實驗，他們設計出一個方方面面都相當周到的方案 G-RO，這個提案登上 Kickstarter 兩個月，得到了 5,510 為贊助者的支持，目前為止共募得超過 203 萬美金的資金。

請欣賞它的介紹影片。

G-RO: Revolutionary Carry-on Luggage

G-RO 最主要的特點是重新思考行李箱好拉的核心 ─ 輪子。Shalgi 把兩個輪子大幅放大，並且從箱子的下面移至側邊，因此創造出來能適應各種地表的越野能力，又有加大的行李空間，是相當令人激賞的兩全其美方案。我也很欣賞他們把行動電源整合至行李箱的設計，這樣出門在外走撞，再也不用擔心沒電的問題。
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Facebook 校園

在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導

在 AppWorks，我們每年都會組織一次矽谷參訪團，邀請約 20 位稍有成就的台灣創業家，一起去灣區拜訪 Google、Facebook、LinkedIn 等世界頂尖網路公司，與他們的高管交流，學習這些一流企業的管理思維與方法。

由於年年都去，每次都可以明顯感受到矽谷一年來的成長。在十一月中，我們再次踏上了今年的矽谷之旅，整整一個禮拜，十多家企業參訪下來，我得到了滿滿的收穫與啟發。

今天的創業 CEO 專欄，就與大家分享這次學到的三個最重要新管理觀念。

產品經理不再是團隊主管

在過去的科技產業，產品經理往往同時身兼產品開發管理、人才管理，以及技術管理的工作。這樣的設計理想上可以讓他做出最好的產品相關決策，並且有效的分配資源去執行。但在實務上，它有一個致命的缺點，那就是很難找到同時在產品開發、人才，以及技術，三種截然不同領域上，都能表現優秀的管理人才。

因此最常發生的狀況，就是由工程師升任的產品經理，很會做產品與技術管理，但在人才管理上卻是無可救藥、問題百出的情況。而另一種由 MBA 擔任的產品經理，在管人上往往做得非常好，但卻容易出現在技術選擇上壓錯寶的窘境。

今年在矽谷，我看到的一個明顯變化，就是各公司紛紛採用新的結構設計，去解決科技業的這個老問題。解法其實很簡單，既然三種職務很難有一位經理人可以兼顧，與其強求而達不到效果，他們乾脆一不做二不休，把它直接拆成三個職位。

所以現在的矽谷產品開發團隊，通常會有三種角色，人才經理 (People Manager)、產品經理 (Product Manager)，以及技術領導 (Tech Lead)，分別負責三種工作 ─ 人才經理負責同仁的管理、考核、升遷；產品開發的內容、節奏、目標，交由與開發人員是同儕的產品經理去負責；產品底層技術元件的選擇、訓練、更新，則是交由技術領導負責。

把原本複雜、難以勝任的多重管理工作切割，讓個別管理者去負責，除了大大改善了過往難以全部發揮效果的困境，同時還有另一個好處，那就是升遷管道的多元化。善於技術，但不善於管人的工程師，可以走技術領導的升遷路線。善於管人，但不喜歡鑽研技術的人，則可以走人才經理的職涯。

因此在矽谷，中、大型網路公司，紛紛開始採用這樣的新管理邏輯，我認為非常合理，值得台灣的科技產品開發團隊參考。

半年為期的考核機制

傳統上，企業的員工考核，往往是一年執行一次。但在變化日益迅速的現代，一年才評估同仁的表現，給予升遷的機會，或是改進的建議，已經越來越緩不濟急。因此在矽谷，我發現他們的網路公司，多半已改為六個月一次的考核週期。

聽到矽谷企業這樣做法，某同行創業家問，半年就要全公司考核一次，會不會犧牲很多工作時間？矽谷高管回答得很好，如果同仁走錯了方向，更早讓他知道，反而是省下時間與成本。如果同仁表現良好，更快讓他們升遷，也可以讓他們提早有機會發揮更大影響力，貢獻公司整體效率，也有留才的效果。所以，適當縮短考核週期，不但一點都不浪費時間，反而可以大大減少浪費、增加生產力。

A/B 測試與深度學習

最後，這次最讓我印象深刻的，是許多矽谷一流企業，開始把軟體開發的觀念，也應用在內部管理之上。舉例來說，當他們不知道哪一個新的管理方法比較好時，與其經營團隊辯論半天，公說公有理、婆說婆有理，永遠無法知道誰才是正確的，不如直接把方法在兩個小組實驗，進行網路產品開發經常使用的「A/B 測試」，然後再看最後成效，去選擇比較好的方法。同樣的邏輯，矽谷企業還會運用在徵才目標的設定、升遷標準等等方面，非常科學。

另一方面，他們也開始把深度學習 (Deep Learning) ─ 一種教育電腦用類神經網絡，也就是類似人類大腦的方式，學習、思考的方法 ─ 應用在內部管理上。舉例來說，他們會把同仁的考核資料，透過電腦深度學習去分析，來找出更能預測員工表現的關鍵因子，在未來更去加強訓練、評估。他們也會用深度學習去分析前來應徵的人才資料，來幫助經理人做出更好的雇用決策。

以上就是三個本次矽谷行的最重要管理觀念收穫，其他本次矽谷之旅的學習，未來我會陸續在文章中提及，敬請期待。

無論如何，世界變化真的很快，台灣創業 CEO 們在觀念、做法上，要更快進步、更快追上才行。

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(本文編輯後刊登於《30》)