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上次聊過機器一直在「偷」我們的工作，但近來看到的一些發展，讓我對這個事情又有更深的體務。原來機器拿走的，不只是工作而已，還有我們最引以為傲的思考、決策能力。

在實體的世界，機器的任務多是「協助」與「執行」的角色。我們要蓋捷運，它們幫忙挖地下通道。我們要賣東西，它們幫忙算錢、收信用卡。我們要把貨物上架，它們幫忙搬貨、貼標籤、統計庫存。它們會做很多事情，但是往往是「不用腦袋」的工作。原因是它們雖然可以在每個個別流程中幫上忙，但是卻無法得知整個商業循環中，各個環節上產生的關鍵資訊。再者，它們的腦與手也是分離的，即使 ERP (企業資源管理) 系統可以知道大多的資訊，可以分析資訊並且做出決策，它往往沒辦法與多數的「工人機器」聯繫，去把這些事情付諸執行。也就是說，在實體的世界，人還是最終的把關者，機器最多就只能夠輔助。

但事情來到數位的世界，有了很大的不同，因為機器的眼、腦和手，突然被串在一起了。最有名的例子就是股市裡的可以自己判斷、自己下單、超高頻買賣的「機器交易員」。和人類相比，它們有著莫大的優勢。它們可以一下子看完所有的交易趨勢，用幾百顆 CPU 同時分析、預測下一步的市場走向，接著在一秒鐘內快速輸入好幾十張買賣單，這些，都是人類做不到的。事實上，統計顯示在北美，機器交易員所產生的買賣，已經到達總體成交量的 73%。 是的，也就是說股市裡的絕大多數買賣，是由機器與機器間完成。也就是說當你今天去買股票的時候，幫你決定一張該賣多少錢的，不是人，而是機器。

你或許會說，那沒差啊，我頂多不要買股票。不，事情沒這麼簡單。歡迎來到電子商務的世界，前幾天的消息，一位童書的作者，親眼目睹了機器和機器之間鬥智，幾天內把他的書打到 72 折的過程。一開始，A 二手書商的機器人先用遠高於原價的價格進入，想要嘗試看能不能騙到消費者，接著，B 二手書商的機器人加入戰局，A 與 B 之間於是開始進入割喉的削價競爭。不消多久，雙方取得平衡在一個低於零售價的金額。

到這裡，都還沒什麼，二手書市畢竟是次級市場，受影響的消費者比率有限。重點是隔沒幾天，Amazon 自己的機器人也來了，它檢查的結果發現，這本書的二手書行情不好，所以根據它的演算法，立刻決定將這本新書降價 28%。沒錯，這一切的過程，完全是機器們在主導、決策、行為。無論是二手書商、Amazon 的管理人員、出版商、讀者或是作者，看到的都只是最後的結果，他們不但沒有參與到角力的過程，我相信也處於無能為力的地位──就算真的想要修改演算法，一個單一事件很難構成理由。況且對這些「電子書商」來說，只要能夠最大化總體營收，就是好演算法，他們大概不太在意個別作者的感受。

而如果 Amazon 已經是這樣在做生意了，那其他的電子商務跟上，也是遲早的事情。也就是說，最終，人類社會的交易行為將會被機器們所統治，由它們來決定什麼東西該賣多少錢，什麼東西該上架，什麼東西該停止銷售。我並沒有說這樣是不好的事情，或許它會讓這個世界更有效率。只是光想到連定價、決定銷售策略這種需要大腦工作，都會被機器搶走，我不禁開始想，是不是該回去把演算法課本，再拿出來溫習一下了…

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(Photo via childofwar, CC License)

通常會出來創業的人，自己都是很厲害的咖，雖然不一定是某種大神，但絕對是適應力、執行力、領悟力都很強的角色，什麼事情需要被完成，就算先前沒學過、沒做過，他也會想辦法把它弄懂搞定。但到了某個程度，兩、三個人手總是會不夠用，到了某種程度，你必須要找更多夥伴，開始建立一個「團隊」。

這就是事情開始變得刺激的時候，因為你以為你要開始減少 coding，然後花時間學「管理」。於是你開始揣摩 Steve Jobs，或者是把以前大公司的那一套，拿出來對付你的新員工，但結果總是不如預期。為什麼？其實很簡單，因為大公司在做的，是「執行」已知的商業模式。所以身為一個大公司的主管，你的重點是「數字」、「績效」、「紀律」、「規範」。但這些「數字管理」的工具，當然不適用於一個剛剛找到初步的商業模式，還在微調、還在快速成長的團隊。

所以，在創業到管理之間，其實還有一個階段，叫做「領導」。關於這件事情，Fred Wilson 的網誌上最近貼出了一篇很棒的客座文章：The Crucible of Leadership，我鼓勵大家去看看。而除了那篇文章的重點之外，講到領導，我也有幾個心得可以跟大家分享：

1. 專注在人，而不是事

既然團隊還在成長，商業模式也還在演進，那領導的重點就不應該是「把事情做完」，或是「把事情做好」，因為今天做完、做好的事情，明天可能就證明沒有價值了。所以領導的重點，應該在「人」身上，也就是這個人，在做這件事的過程中，學到了什麼，因此讓他明天變成更厲害的人。

2. 成長才是重點

也就是說，如果管理重視的是事情被完成的速度、品質，那領導重視的就是每個人的成長，和他們成長的速度、軌跡。因為你在建立的是一個成長的團隊，如果只是「人數」成長，但每個人「素質」沒有增加，你最後只會被管理和溝通成本拖垮，得到一個邊際效益遞減，甚至為負的組織。唯有人數和每個人的能力同時成長，你的公司才有任何機會成為一個真正有效率的大型企業。

3. 啟發，而不是強迫

既然成長是重點，那領導的方式當然就不能是強迫，硬要成員們去做你想要達成的事情。你必須要學會如何「啟發」，如何讓環境、氣氛、文化、感動，驅動成員們去找方向，摸索出一個對公司、客戶、夥伴都最好的解決方案。

4. 失敗也是一種啟發

也因此，我們要重新檢視「失敗」這件事情。只要它不是刻意的，不是私心的，那都不應該被過度的懲罰，因為重點是成員們有沒有從中取得教訓，而不是失敗本身。有時候，即使你明知山有虎，還是必須要放手讓成員們自己去闖，因為從那個過程中學到的教訓，是你一輩子都沒辦法「傳授」給他的。

關於「管理」一個成熟的商業模式，我們已經有太多書、太多理論、太多工具。但關於如何「領導」一個正在優化商業模式中的團隊，和如何在過程中幫助成員們成長，幫助他們成功，你大概很難從書上學習，必須要親身經歷過，並且非常有意識的去扮演好這個角色。相信我，這會是一個很棒的經驗，就像他們說的，你真正能夠留下來的傳奇，就是你帶出來的子弟兵們。

正在創業？第五屆 appWorks 育成計畫已經開始接受申請，歡迎你來跟我們一起研究領導，一起成長。

(Photo via d35ign, CC License)

Moore’s Law (摩爾定律)：一個固定大小的 IC 上可容納的電晶體數目，每隔 24 個月便會增加一倍

如果要說近 40 年來的 PC 產業發展，包括所謂的「台灣經濟奇蹟」，它的背後有什麼靈魂人物的話，那 Gordon Moore 絕對是當之而無愧。大家最耳熟能詳大概就是他於 1975 年提出的 Moore’s Law，這雖然不是一個物理學上真正的定律，但幾乎精準的預測了過去這半個世紀來半導體產業進步的速度。

但除此之外，他其實還有兩個非常大的貢獻。1968 年，他與 Robert Noyce 一起創辦了 Intel，之後為我們創造了 286, 386, 486, Pentium 等一代又一代先進的個人電腦核心。更重要的是，1957 年，當他與著名的「8 人叛變小組」一起離開 Shockley Semiconductor 去創辦 Fairchild Semiconductor 時，鮮為人知的是，也在那個過程中也意外創造了整個創投產業。換句話說，矽谷創業者今天能夠享有這麼肥沃的土壤、領先全世界的創業環境，Gordon Moore 居功厥偉。

在 Fairchild 之前，美國的科技產業並不流行創投。Moore 原先服務的 Shockley Semiconductor，便是由 William Shockley 教授 (矽晶體的發明人) 自掏腰包成立。但 Prof. Shockley 以他近乎冷血的管理方式聞名，在應徵的時候，他給來面試的人做的居然是一連串的精神測驗，並且 Moore 本人還會親自拿著馬錶量測每個人完成的速度。也因此 Moore 等人在那邊上班不到一年，便萌生去意。

但一群才剛出社會沒多久的小夥子，哪來的資金創立自己的公司？所以他們找上了生產相機的 Fairchild Camera，並且靠著他們對矽晶體的理解和熱情成功的說服了創辦人 Sherman Fairchild，出資讓他們設立新公司。這個投資案很快的便證明是門超級成功的生意，Fairchild Semiconductor 在短短的 9 年內，便從 12 人成長為 12,000 人，營收更是突破當年的 1.3 億美元。當年的八位創辦人，也紛紛成為在半導體產業極受尊重的先進。

也因此當 Moore 與 Noyce 於 1968 年再次搭檔，自掏腰包 25 萬美元創辦 Intel 時，他們很快也的吸引來了創投的支持。而 Intel 也再次證明是超棒的投資標的，創辦後短短的兩年內就上市，為投資人贏得上百倍的報酬，也讓 Moore 和 Noyce 從此成為半導體行業教父級的人物。而在這前後 20 年左右的過程中，除了 Intel，其他從 Fairchild 週邊衍生出來科技公司，也都按照著前人設下的典範進行募資，所以從那邊，創投產業的遊戲規則也漸漸被制定了出來。

所以如果你問我 Venture Capital 是什麼？我會說它根本不是一種投資的方式，對我來說，它就是一個「Enabler」，一個是讓年輕人有機會嘗試、實現他們理想的「開門者」。它的發源是這樣，它的過去是這樣，它的未來也應該是這樣。只是「開門」這件事情，在最近這 10 年來，有非常重大的改變。跟當初的半導體/硬體產業相比，當今的軟體/Internet/App 產業所要求的創業資本，簡直就是趨近於零。這雖然大大降低了創業的進入門檻，但也同時大大提升了創業的成功門檻。

也就是說，現在一個創業者所需要的 Capital，已經遠遠超過了 Money Capital。除了錢之外，你還需要 Intellectual Capital、Human Capital 和 Business Network Capital。因為雖然你只需要一點點資金，就可以開始創業，但是要成功，你非得有大量而且精準的知識、人才和合作夥伴不可。

也因此，在三年前創立 appWorks 的時候，我們決定要「重新發明」創業投資。我們把上述創業者需要的關鍵幫助，集合在一起稱之為「appWorks 育成計畫」，接著再佐以種子資金，讓所有參與的團隊能夠一站獲得全部的 Startup Capital。事實證明這樣的模式非常有效，以從第一屆 appWorks 育成計畫「畢業」的 10 個團隊為例，兩年後的今天，還有 9 個團隊持續在追逐他們的夢想，5 個團隊已經在核心生意上開始獲利，還有 4 個團隊成功募得了下一輪的創投資金，讓他們可以繼續去放大他們的商業模式。

所以今天，我要在這裡跟大家宣布：「第五屆 appWorks 育成計畫」從現在起接受申請。我們歡迎所有想實現理想的創業者加入這個大家族，整個 appWorks Family，包括 appWorks 經營團隊、我們的 20 多位 Mentors，以及 80 多個育成過的團隊，都在這裡準備好要幫助你走出一條自己的路。

創業不應該孤獨，不孤獨的團隊更有較高的成功機率。無論你已經創業一陣子、剛開始創業，或是正在考慮創業──第五屆 appWorks 育成計畫，歡迎你的加入。

(Photo via edyson, CC License)