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Seth Godin 在他的網誌上分享了「賽局」的四個等級：

• 等級一：你根本不知道人家在跟你玩心機 (或者說你以為大家都是用直覺、感覺在做事，但事實上，這個世界上大多的事情 — 社團、公司、市場、專案、會議、談判，都是某種程度的賽局)
• 等級二：你也開始玩心機，但每個賽局感覺都好像是生死存亡的關鍵。每次挫敗，你的心臟就好像停止了一樣。如果成功，你感覺像是征服了世界 –「今天這個面試，是我人生中最重要的關鍵…」
• 等級三：你領悟了這是一場遊戲，你該做的是用策略去玩它 (而不是一天到晚跟人家拼死活)。你學會把情感抽離，因此也看透了雖然「贏」很重要，但是不停的玩下去更重要。而且用對的方法去玩，才是最最重要的。
• 等級四：你開始覺得這場遊戲很無聊，因為結局你都看過了。有些人不玩了，棄甲歸田。有些人甚至開始挖洞給自己跳，因為他們懷念當年的刺激。從那裡，一種全新的遊戲又展開。

在我看來，大多數人玩這場遊戲的人，都停留在等級二，因為他們從頭到尾沒有領悟到人生其實是一場沒有止境的賽局。當你在某一場比賽把賤招用盡、佔盡了所有便宜、得罪了所有參與的人，只為了贏那麼一次，那在未來的某一天，它可能會回過頭來咬爛你的屁股。英文叫做「Over optimized locally」(相對於「Optimized globally」)，中文叫做「短視近利」。

賽局的真諦，在於看到全局、看到整個人生，那你就會了解為什麼人家會說「吃虧就是占便宜」和「朋友才是一輩子的」。創業者，相對於一般人，你們通常是比較快看到這場遊戲的。但千萬別停留在等級二，你越快能夠走過那個階段，才能越快找到真正的成功。

加油了！

(Image via jdhancock, CC License)

GeekWire 一個月前有一篇文章，寫到 Valve 意外發現把一款遊戲打 2.5 折，營收居然上升了 40 倍 — 你沒看錯，不是 40%，是 40 倍。這讓他們開始對「價格實驗」產生了興趣，並且用旗下代理的眾多遊戲進行了一連串的嘗試，結果發現，2.5 折、5 折、7.5 折，對最後的銷售都有非常可預期的影響。

然後他們開始發現居然連打折用的文字也有可觀的影響，把一款遊戲降價為「Free」，常常並沒有顯著的效果。但是如果改成「Free to Play」，居然可以大大提升玩家數達 5 倍。接著他們又開始進行轉換率的優化，打破一般「Freemium」只有 2-3% 玩家會付費的情況，把 Team Fortress 2 的 Free-to-Premium 轉換率提升到 20-30%。

ConversionXL 因此也寫了一篇文章，簡單介紹了近年來「價格實驗」領域的發展，以及哪些有用的工具已經被發現。最實用的就是之前介紹過的「三階式」定價策略，用低價的選項來當誘餌，再用高價的選項來展現價值，最後其實是想賣你中間的選項。

而這就是銷售網路化後，最神奇的地方 — 它帶領我們進到了前所未有的領域。以前，我們從來沒辦法知道原來「價格」和「價值的描述」，對於消費者的購買決策，竟然有這麼大的影響。不，東西絕對不是越便宜賣的越好。我們隱隱約約的知道，還有其他重大的因素，但從來沒有一個好方法能夠實驗、證實怎樣的調整，能夠造成怎樣的影響。

現在，在網路上，我們可以做到了。網路不僅讓我們終於可以自由的調整價格和文案，還讓我們可以得到即時的回饋，一層層的去剝開消費者的心理，最佳化價值的創造。Valve, Amazon 和 Dell 這些公司只是這個領域的勇敢先行者，我相信這個潘朵拉寶盒還沒有完全被開啟，很多新的商業模式將會從這裡面被創造出來。

歡迎來到網路的世界，不，這跟你以前所知道的世界，一點都不像。

(Image via flatworldsedge, CC License)

昨天跟一位專業經理人聊天，他們公司正準備要進入一個新興產業，將由他來主導這個新 business unit (俗稱 BU) 的形成。基本上董事會同意這個策略方向，但是要求他的團隊做出一份「完整」的提案報告，清楚的描述他們策略和戰略，風險評估、競爭分析、執行細節，還要加上所有的替代方案。他說他們大概需要三個月的時間製作這份報告，接著還要等到再下一次的董事會時報告，等著董事們評估，如果運氣不好被打回來，那這個新的計劃要到拖明年中才會正式開始進行。

這整件事情很諷刺，先不說一拖六個月機會早就跑掉了。重點是這樣的流程基本上要求這位專業經理人有預測未來，到每一個細節將會如何發生的能力。要做成這個報告，這位經理人的團隊，除了要能夠知道自己的行動會產生什麼結果，自己的產品進到市場會有什麼反應之外，還必須要能夠完全掌握、預知競爭對手的動態、總體經濟的情勢、全球景氣的變化、甚至是歐債、美債未來的發展。對，在我們的理想中，第一流的專業經理人必須要具備這樣的能力。但那只是理想中，這個世界上並沒有這樣的人存在。

更諷刺的是它也假設董事會成員有預測未來、全知全能，還有速讀的能力。他們必須完全理解這個新產業的一切機會、情況、限制、時空背景，在短短的 15-30 分鐘的時間鉅細靡遺的讀完這份報告，然後指正報不合理的地方，要求經理人改進，甚至發回重做。對，在我們的理想中，第一流的董事會必須具備這樣的能力。但在現實生活中，董事會的成員也是人，他們並不是上帝。

更重要的是，假設經理人拿到了許可，進到了戰場之中，但他們在過程中發現了更好的機會，可以 pivot 的時刻，結果呢？因為之前已經答應了董事會，所以他們不敢輕舉妄動。他們成為了不幸的團隊，因為被既有的計劃綁死了。

Seth Godin 前幾天聊到的 CLASP 也是同一個道理。各位，別在活在理想中了。現實世界的未來，不是用預測的，是用製造出來的。與其浪費時間在沒有意義、和現實脫節的紙上談兵上，還不如趕快做點什麼去影響未來的發生吧！

(Image via gilteric, CC License)