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在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導

在新創公司，產品與企業的命名通常落到 CEO 手上，但事實是多數 CEO 對這件事情也沒有太多研究，因此經常出現令人啼笑皆非的結果。

當然我也不是企業品牌命名的專家，但長年的觀察下來，對這件事情的基本原則，有一些領悟，就在這裡提供給所有創業 CEO 參考。

品牌是一組印象的統稱

品牌不是一個稱號，而是一個聯想的起點。

想到 Google，我會立刻聯想到搜尋、快速、科技、Android；想到 Apple，我的腦海裡會馬上出現設計、品味、科技產品、高檔；想到 Toyota，我會想到平價、相對有品質、保守；想到 BMW，我會想到帥氣、速度、性能、昂貴。

這些聯想都是主觀的，也是在我的生命經驗中與這些品牌互動，日積月累而連結起的印象。

印象造就消費偏好

當我心中長時間的積累、有意無意的對每個品牌形成了一組組的印象，那麼這些印象最後就會回過來影響我的消費偏好。舉例來說，當我沒有預算的限制，又想讓朋友覺得我很帥氣，那麼我可能就會偏好購買 BMW，而不是 Toyota。相反的，如果我要在有限預算下買台品質還不錯的車子，那麼 Toyota 就可能是我的首選。

因此，消費者對於品牌的偏好，並不是品牌名稱本身，也不是知名度，更重要的，是當消費者想到這個品牌，他們會產生怎麼樣的聯想。

形塑印象需要高昂的成本

問題是要去形塑這些印象，是非常昂貴的。

廣告是大家第一個會聯想到的工具，但要透過 30 秒、1 分鐘的影片，就讓人們對你想要的品牌聯想留下深刻的印象，是非常困難的事情。這點 Apple 在建構 iPod 這個品牌時做得非常好，他們透過一支支的形象廣告，讓人們對 iPod 留下了年輕、熱情、跳舞等深刻的印象，並隨著品牌的成熟，慢慢又加入了爵士、古典的元素。

Apple COMPLETE iPod “Silhouette” ad campaign compilation (2004-2008)

而廣告之外，更重要的品牌印象形塑，我認為，是發生在消費者與產品、店面、客服人員實際互動的過程。一個被廣告講得再神奇的品牌，如果它的產品沒辦法符合所標榜的印象，那麼消費者會記得的，也只是他們與產品實際互動的失望結果。一個外在形象包裝得再美好的企業，走進店內，如果銷售、客服給人的感覺不一樣，消費者會記得的，還是最終與服務人員互動的真實經驗。

因此，無論用耗費的時間精力，或是實際資金去計算，形塑消費者心中對於你品牌所產生的關聯印象，是非常複雜、非常困難，也非常非常昂貴的。你必須要精心設計宣傳、產品體驗、服務人員訓練、店內擺設，方方面面圍繞著同樣的中心思想，那麼才有可能在消費者心中，留下有效的關聯印象，最終提昇他們對你的偏好。

品牌比的是意義

因此，當你要命名一個品牌時，重點不是你取什麼名字，而是這個名字未來要讓消費者產生什麼樣的關聯印象。

由於產生這些聯想是昂貴的，因此在命名的時候，如果該名稱能夠讓用戶自然就產生你祈求的聯想，那你也就省去了許多未來的形塑成本。

舉例來說，當你的服務取名叫 iCook，那麼我會立刻聯想到自己煮飯、蘋果 i 系列產品的品質、以及網路，如果這正好是你要的印象，那麼你就省去了很多教育我的時間。

相對的，如果你的產品叫 Mozbii，由於我對這個名字沒有太多聯想，你就必須要花很多成本去形塑我應該產生的關聯印象。換言之，這將是一個昂貴且高難度的教育市場過程。

傳遞的轉換率

另一方面，在很多情況下，品牌是由人與人之間的溝通在傳遞的，無論是你與你的同仁向顧客的溝通，或是顧客之間的互相推薦。因此，如果命名導致溝通上的困難，或是難以在溝通時傳遞對的印象，那麼也是一個自討苦吃的狀況。

舉例來說，不少人會選擇非通用拼法的英文字，像是 Luv、Hii、Makr、Kool 等等，來顯示自己的獨特，或是較容易註冊網域。但它的缺點，就是很難跟別人溝通。

另外，也會有人使用中文的諧音、罕用字，來展現自己的創意，像是「創業不落」、「創心室界」、「矍驏遊戲」、「鑫心腸」等等，同樣道理，也會大幅打擊你的品牌傳遞、形塑的轉換率。

當然如果你是很有錢的公司，像是 HTC、ASUS，你可以透過重金去克服這個先天不足，但如果只是缺乏資源的新創團隊，那麼我建議還是不要找自己麻煩。

簡單直接更有效

所以在品牌命名時，有創意當然很好，但如果這個創意最終損害了關聯印象的產生、品牌價值的形塑，那就一點都不好。

因此身為創業 CEO，我更建議你效法 Facebook、LINE、KKBOX、WeChat 等新創品牌的精神，用簡單、直接、有效的邏輯，去命名的你品牌，盡量在人們對名稱產生的第一印象時，就贏到你想要的聯想。

創業已經夠辛苦了，沒必要在品牌命名上，還自己讓它更辛苦。

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(Inspired by HBR; Graph via Interbrand)

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雖然現代管理學一直鼓吹系統與制度的建立，去減少對人的依賴，但不可諱言的是，即使經過這麼久的努力，成果是非常有限的。

或者換個角度說，系統與制度或許可以幫助一個組織達到及格，但絕對無法推動它成就非凡。你想，如果不是 Mark Zuckerberg，不會有今天的 Facebook；如果不是 Elon Musk，也不會有今天的 Tesla、SpaceX。

尤其當世界的變動隨著科技發展越來越快、越大，制度的設計就更難追上市場的變化。而 Internet 更為贏家通拿的特質，也會讓接下來陸續 Internet 化的商業世界中，仰賴制度建立的一個中上組織，很難成為最後站立的少數強者。

因此，雖然現代政治的主流價值是民主與制度化，但不幸的是，現代商業世界的發展，恐怕會讓強領導人的必須性，不減反增。[1]

換句話說，在 21 世紀的 Internet 世界，一個組織的執行長有多強，跟這個組織能有多成功的正相關性，將會越來越高。

CEO 就是公司的天花板

要描述這個狀態，我很喜歡「執行長就是公司的天花板」這個形容方式。

1. 你看人的能力，決定了公司會錄用怎樣的人才，因此你就是團隊素質的天花板
2. 你領導的能力，決定了公司能留下什麼樣人才，因此你就是組織戰鬥力的天花板
3. 你的 Vision，決定了公司能夠做多大，因此你就是成功的天花板
4. 你的策略，決定了公司能夠走多快，因此你就是速度的天花板
5. 你對於產品的想法，決定了它最終呈現的樣貌，因此你就是產品價值的天花板
6. 你對於品牌的論述，決定了它展現的性格，因此你就是品牌價值的天花板
7. 你的行銷理解，決定了公司如何提供市場價值，因此你就是行銷投報的天花板
8. 你的財務觀點，決定了公司如何做出績效，因此你就是業績、獲利的天花板
9. 你募集投資人的能力，決定了公司有怎樣的股東，因此你就是股東品質的天花板
10. 你對於資本市場的理解，決定了公司用什麼樣的策略善用其中的工具，因此你就是股價的天花板、資金成本的地板
11. 你對於價值觀的堅持，決定了組織的行為模式，因此你就是公司文化的天花板
12. 你對於工作的態度，決定了同事們仿效的典範，因此你就是勤奮的天花板

因此如果公司需要在某個領域有更好的表現，那麼答案並不是找到那個領域的專家，而是你自己對於那個領域的知識與觀念必須先有大幅度的提升，而後你才能辨識對的人，跟你配合，把那個領域做得更好。

換句話說，先把屋頂抬高，然後長人才能夠進來。

因此，做為一個執行長，我發現，你必須懷抱一種如果要公司成長得更快，我自己得先進步得更快這樣的態度。時時刻刻，從閱讀、寫作、聽講、問問題、與高手討論等活動中，不斷去學習各方面的知識與觀念，讓自己越來越厲害、越來越全面，而你公司的整體天花板，也就會越來越高。

所以真正的強人，不是跋扈、坐擁權力、奴役員工的領導者。真正的強人，是意識到自己為組織成長造成的限制，因而能驅策自己不斷變強，來擴大公司成長潛力的，優秀 CEO。

共勉之。

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[1] 這樣說並不是代表一個組織的成功只需要靠強人，優秀的團隊與設計良好、與時俱進的制度還是必要的，只是對於強領導人的依賴度，會越來越高

(Photo via allialli, CC License)

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做為一家公司的 CEO，你必須經常去檢視、評估自己的商業模式，確認它是否方方面面都具有市場競爭力，從中找出相對較弱的環節，訂定策略去改善它。你也需要經常去檢視競爭對手的商業模式，去評估他們的策略，以及其中是否有值得你學習的地方。

一個商業模式中的動態元素相當多，這點我們之前在 Business Model Canvas 系列深入探討過，而不同的商業模式也會隨著特性的差異，有著不同的關鍵元素。

但如果你問我，有沒有一些檢視商業模式競爭力的基本功，我會說其實是有的，而且就是回到最原始的財務報表。大多時候，光是從一家公司的損益、資產負債、現金流量中，就可以看出許多端倪。

在商學院，這門學科叫做 Financial Statement Analysis，尤其在比較自己與公開發行公司間的強項與弱項時，最為實用。

今天，就讓我們先從損益表中的「毛利率」聊起。

毛利率

毛利率 = 淨毛利 ÷ 營業額

拿到一個企業的財務報表時，除了營收成長速度，我接著看的就是過去幾季、幾年，毛利率變動的情況。

毛利率可以代表很多東西，最常見的情境與信號有：

強勢度

如果公司的目標是成為強勢品牌、強勢通路、建立網路效應門檻，那毛利率可以顯示相對的強勢程度。商品品牌通常要有 30%、甚至 40% 以上的毛利率，才能算是真正的強勢，強勢通路要有 20% 以上的毛利率，而強勢媒體則要有 60% 以上的毛利率。

如果隨著營業額成長，毛利率也在成長，那麼表示這家公司、品牌的強勢度不斷增加。如果是相反，那恐怕正在失去優勢。

PMF

如果一家公司的營業額正在以大幅超越產業平均的速度成長，那有兩種可能，或者它的產品非常強勢，或者它正在過分的削價競爭。因此，要知道一家公司的超速成長是否健康，也可以看毛利率。

如果與同業相比，這家公司要犧牲很大的毛利率，甚至進入負毛利區間，才能讓營業額有高於總體市場的成長，那麼表示產品與市場需求的 PMF (Product-Market Fit) 不強。相反的，如果不需要犧牲太多毛利率，甚至維持業界相當的毛利，就可以有遠高於整體的成長，那代表這產品有非常強的 PMF。

規模經濟優勢

如果公司的營業額已具規模，進入中低速成長 (15-35% YoY) 區間，那麼可以透過毛利率去看出這家公司是否具有規模經濟優勢。原因是在成熟市場中，同業的售價無法相差太多，因此毛利率高的人，代表擁有絕對的採購成本優勢。

人工服務比率

最後，如果一家公司的毛利率跳動得很厲害，除了它正在經歷一個 Pivot，或是銷售產品組合的大幅度改變之外，另一個經常見到的原因，就是它的商業模式中，包含著很大的個人化、客製化等人工服務成分 (e.g. 專案公司)。背後的原因是個人化與客製化的變動成本，往往被記錄在下方的 SG&A (管銷)、R&D (研發) 費用，而不是包含在直接影響毛利率的 Cost of Sales / COGS (Cost of Goods Sold) 裡面。所以光光看毛利率的跳動，就可以知道這家公司是產品為主的公司，還是服務為主的公司。

如果要進一步分析這樣一家公司的真正競爭強度，那麼就要從毛利中再去減掉變動的服務成本。

結論

所以光是一個毛利率，以及它依時序變動的狀況，就可以告訴你自己與同業公司的健康信號。因此，別忘了經常透過它去檢視自己策略執行的成果，以及同業的強弱變化。

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