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創業 CEO / 淨利率是落後指標,毛利率才是領先指標

October 28th, 2015

Facebook Expenses as % of Revenue

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在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

做為一家公司的 CEO,你必須經常去檢視、評估自己的商業模式,確認它是否方方面面都具有市場競爭力,從中找出相對較弱的環節,訂定策略去改善它。你也需要經常去檢視競爭對手的商業模式,去評估他們的策略,以及其中是否有值得你學習的地方。

一個商業模式中的動態元素相當多,這點我們之前在 Business Model Canvas 系列深入探討過,而不同的商業模式也會隨著特性的差異,有著不同的關鍵元素。

但如果你問我,有沒有一些檢視商業模式競爭力的基本功,我會說其實是有的,而且就是回到最原始的財務報表。大多時候,光是從一家公司的損益、資產負債、現金流量中,就可以看出許多端倪。

在商學院,這門學科叫做 Financial Statement Analysis,尤其在比較自己與公開發行公司間的強項與弱項時,最為實用。

今天,就讓我們先從損益表中的「毛利率」聊起。

毛利率

毛利率 = 淨毛利 ÷ 營業額

拿到一個企業的財務報表時,除了營收成長速度,我接著看的就是過去幾季、幾年,毛利率變動的情況。

毛利率可以代表很多東西,最常見的情境與信號有:

強勢度

如果公司的目標是成為強勢品牌、強勢通路、建立網路效應門檻,那毛利率可以顯示相對的強勢程度。商品品牌通常要有 30%、甚至 40% 以上的毛利率,才能算是真正的強勢,強勢通路要有 20% 以上的毛利率,而強勢媒體則要有 60% 以上的毛利率。

如果隨著營業額成長,毛利率也在成長,那麼表示這家公司、品牌的強勢度不斷增加。如果是相反,那恐怕正在失去優勢。

PMF

如果一家公司的營業額正在以大幅超越產業平均的速度成長,那有兩種可能,或者它的產品非常強勢,或者它正在過分的削價競爭。因此,要知道一家公司的超速成長是否健康,也可以看毛利率。

如果與同業相比,這家公司要犧牲很大的毛利率,甚至進入負毛利區間,才能讓營業額有高於總體市場的成長,那麼表示產品與市場需求的 PMF (Product-Market Fit) 不強。相反的,如果不需要犧牲太多毛利率,甚至維持業界相當的毛利,就可以有遠高於整體的成長,那代表這產品有非常強的 PMF。

規模經濟優勢

如果公司的營業額已具規模,進入中低速成長 (15-35% YoY) 區間,那麼可以透過毛利率去看出這家公司是否具有規模經濟優勢。原因是在成熟市場中,同業的售價無法相差太多,因此毛利率高的人,代表擁有絕對的採購成本優勢。

人工服務比率

最後,如果一家公司的毛利率跳動得很厲害,除了它正在經歷一個 Pivot,或是銷售產品組合的大幅度改變之外,另一個經常見到的原因,就是它的商業模式中,包含著很大的個人化、客製化等人工服務成分 (e.g. 專案公司)。背後的原因是個人化與客製化的變動成本,往往被記錄在下方的 SG&A (管銷)、R&D (研發) 費用,而不是包含在直接影響毛利率的 Cost of Sales / COGS (Cost of Goods Sold) 裡面。所以光光看毛利率的跳動,就可以知道這家公司是產品為主的公司,還是服務為主的公司。

如果要進一步分析這樣一家公司的真正競爭強度,那麼就要從毛利中再去減掉變動的服務成本。

結論

所以光是一個毛利率,以及它依時序變動的狀況,就可以告訴你自己與同業公司的健康信號。因此,別忘了經常透過它去檢視自己策略執行的成果,以及同業的強弱變化。

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創業 CEO / 盯住你的營運槓桿,才能健康的長大

March 23rd, 2015

Leverage

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

營運槓桿 (Operating Leverage) 是營業額成長轉換為營業淨利成長的一種衡量,是一家公司營業淨利的槓桿、風險與可預測性的指標 — Wikipedia

創業初期,最難取得的是客戶的訂單與營收,因此,多數創業者會養成一種習慣,把他們的注意力都放在 Top Line (註) 的成長上。這不是一件壞事,畢竟訂單是新產品符合客戶需求最有力的證明,而營收則會帶入一家公司存活所需的現金流。

但走過了創業初期的 0 到 1 階段,開始進入 1 到 100 的規模化世界,我看到太多創業 CEO 因為沒有改掉偏廢營收的習慣,為自己與公司帶來了不必要的風險,嚴重者甚至會把好不容易起飛的班機,整個開到墜毀地面。

因此,進入 1 到 100 階段的公司,除了追求營業額的成長外,還得要加入另一個指標,去追蹤成長的健康。而要追蹤這件事情,創業 CEO 第一個要注意的,就是公司的「營運槓桿」。

槓桿原理

簡單來說,當一家公司「營業淨利」成長,快過「營業額」成長時,我們說它有營運槓桿。相反的,當它的營業淨利成長慢過營業額成長時,則是缺乏營運槓桿。

換句話說,當一家有營運槓桿的公司營業額維持等速成長,會帶來的是營業利益的加速成長。而當一家缺乏營運槓桿的公司營業額維持等速成長,會帶來的是營業利益的減速成長,甚至是衰退。

因此,營運槓桿是一家公司健康成長的關鍵指標。

槓桿來源

要了解營運槓桿的來源,我們可以先拆解從營業額轉換到營業淨利這個漏斗:

營業額 (Revenue)
–  銷貨成本 (COGS)
___________________
= 營業毛利 (Gross Profit)
–  行銷 (Marketing)
–  研發 (R&D)
–  管理 (SG&A)
_______________________
= 營業淨利 (Operating Income)

由此可見,要增加營運槓桿,代表著銷貨成本、研發、管理、行銷等費用,不能隨著營業額等速成長,而必須要呈現減速狀況。

銷貨成本與營業毛利

銷貨成本的減速成長,也就是營業毛利的加速成長,主要來自市場的定價能力,以及向供應商進貨的條件。當你銷售的產品缺乏獨佔性、面對強烈競爭,勢必造成價格壓力,導致營業毛利空間的擠壓。因此,擁有高商品力的產品,是這裡最重要的功課。

另一方面,隨著營業額成長,你應該試著集中佔據少數供應商更高的出貨比例,才有能力拉大毛利的空間。

行銷費用

隨著上網人口、時間趨於飽和,網路產業的單位行銷成本長期而言是遞增的。因此,如果你的行銷活動過分集中在客戶取得 (Acquisition),而沒有好的回購率 (Retention),行銷費用很難呈現減速成長。所以,在第一階段擴大會員基礎並達到關鍵數量後,第二階段必須要專注在會員經營,才可以產生出營運槓桿。

研發費用

理論上,研發費用是網路產業最容易產生營運槓桿的地方,畢竟軟體寫一次就可以給全體用戶使用,因此用戶基礎越大,研發的槓桿也就越大。但實務上,隨著用戶基礎增加,你必須投資在更多功能、通路 (e.g. Apps) 的拓展。而隨著第一個商業模式的成熟,你也必須派遣團隊去嘗試新產品、新模式。最後,工程師的單位薪水,在這幾年有快速水漲船高的趨勢。因此實務上,這是最難有營運槓桿的區塊。

從另一個角度看,一家網路公司最重要的長期競爭力來源,往往在它的研發團隊,因此這裡也是你不應該過分強求短期營運槓桿的地方。

管理費用

相對於研發費用,管理費用是一家網路公司最應該有營運槓桿的地方。如果你能精準的投資研發人力,去開發各式優異的內部流程自動化軟體,則管理槓桿應該很快會顯現在你的財務報表上。

當然,以上只是營運槓桿的簡單通論,每家公司隨著商業模式不同,還有許多更細的邏輯需要注意。但無論如何,隨著公司規模化,優秀的創業 CEO 會去找出槓桿來源,並且盯住它來產生健康的成長,與各位共勉之。

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註:Top Line 是「營業額」的膩稱,相對的,Bottom Line 是「淨利」的膩稱

(Photo via gforsythe, CC License)

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