在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

2010 年 4 月，時任蘋果 CEO 的 Steve Jobs 罕見地在 Apple 網站上貼出一篇 Thoughts on Flash 署名公開信，正式宣告 iOS 將不會支援當時在 Facebook 平台如日中天的 Flash 播放器，敲響了該生態系第一個喪鐘。隨後，YouTube、Android 等盟軍陸續叛走，曾經制霸網路的 Flash 王朝終究日暮西山。

在這段 iOS 與 Android 聯手掀起的世紀平台大顛覆中，Adobe 失去的還不只 Flash 這個珍貴的資產，經年仰賴的 Photoshop、Illustrator 等長銷軟體，也在 App Store 與 Google Play 帶動的免費 Apps 革命中，眼巴巴的看著巨大市場被蠶食鯨吞。

也因此，在 2011，面對前後夾攻，營收獲利成長趨緩、股價創下歷史低點的 Adobe，終於決心轉型，要從傳統的賣軟體盒子的公司，轉型為賣網路服務的 SaaS (Software-as-a-Service) 模式。

家齊才能平天下

這是一個巨大的轉型，需要的是組織的上下同心。也因此，在人事管理方面，他們也決定大膽變革，藉以激發同仁的向心力，一起協助這艘 11,000 成員的大船轉彎。

經過討論，Adobe 高管們很快把他們的目標聚焦在年度考核之上。這個考核制度首先週期太長，完全不適用於 Adobe 計劃轉型成為 SaaS 模式需要的敏捷。另一方面，他們一年投資 80,000 小時在年度考核，但換來的不是更清楚自己努力方向的同仁，而是考核後大量升高的抱怨、流失。

事實上，根據人資顧問公司 Achievers 在 2012 年的一次調查顯示，有高達 98% 的人資主管，認為他們的年度考核系統缺乏效用。WorldatWork 在 2010 年的另一次 The State of Performance Management 報告也指出，60% 的高階人資主管，只給自己公司的年度考績系統 C 的評價。

所以要讓同仁們更有向心力，要有一個新時代的回饋系統，更能協助他們進步，更能留下優秀的人才。

Check-in 登場

最後 Adobe 發明了這個名為「Check-in」的管理方法，從 2011 年開始實施。目前為止，雖然無法取得深層的 HR 數據，但至少在四年內，Adobe 順利推出 Cloud 系列產品，營業額得以維持，而股價居然從 2011 年最低點的 22 元，已經升至今日的 81 元，顯示投資人對於這個轉型的認可。

而雖然沒有分享深層的 HR 數字，但 Adobe 的資深人資副總 Donna Morris 目前為止的確數度表達了他們對 Check-in 系統的滿意，也分享了不少關於實施 Check-in 的心得。

所以到底 Check-in 是怎麼樣的一個系統？基本上它可以說是一個運用「網路思維」的考績系統。

往前看，不往後看

Check-in 的第一個特色，是著重期初的個人計畫設定，而不是期末的考評。所有的經理人要在年初挪出足夠時間，陪他的團隊成員定義他們的年度計畫，用以作為接下來提供回饋需要的依據。

更短、更彈性的迴圈

接著，每位團隊成員至少每 8 週要與他們的老闆「Check-in」一次，也就是一對一面談，但經常是更頻繁。這些更彈性、更大量的 Check-in，可以協助老闆更了解每位同仁的狀況，給予即時的回饋，並且協助適時他們修正未來的目標與方向。

期末獎勵

最後，在年末，每位員工會根據一年度裡面所有 Check-in 的狀況，被給予適當的獎勵。

提供經理人對的訓練與工具

明眼的人應該看得出來，這個系統的重新設計，真正的關鍵是經理人，尤其是他們協助同仁們定義合理目標，並且給予即時回饋的能力。所以在這中間，Adobe 投資了很多時間與精力，辦理了大量的經理人訓練，並且提供各種線上、線下的資源，去協助他們升級成新時代需要的經理人。

結論

在相當程度上，Adobe 的 Check-in 與 Google 的 OKR，其實有異曲同工之妙。這些新的人資系統的發明，在講的都是同一個故事，那就是在這個變化越來越快，人才越來越重要的知識經濟世界，傳統把人當生產機具的邏輯，必須大幅的被改變，才能夠創造出在新世界裡，擁有一流競爭力的 A 級企業。

希望今天的 Adobe Check-in 案例，有給你一些啟發。

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在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

創業講起來很酷，但我從來沒聽過任何東西，比我們正在嘗試的事情還要挑戰。如果你想要艱難的任務，試著拿一家我們這種規模的 52 年老店，然後改變它。

─Doug McMillon, CEO, Walmart

Fortune 近期刊出一篇 The man who’s reinventing Walmart，深入介紹了 Doug McMillon 這位去年初接掌 Walmart 的 CEO，他的崛起過程，以及他帶領這家全球營收最大企業的哲學。文章很長，但讀完之後感覺像是被拉出井外的青蛙一樣，茅塞頓開。

尤其在零售、電子商務相關領域的創業 CEO，更是該把這篇好好讀完，因為裡面詳述了 McMillon 計劃如何透過電商與全通路整合，改造年過半百的巨人 Walmart。而很快這些策略將會擴散到全球的零售商體系中，因此預先了解，就等於先知道了對手的下一步。

以下是我的重點筆記：

兼具戰時、平時特質的 CEO

前前手 Lee Scott 是這樣向 Walmart 董事會形容 McMillon：「他將會是繼創辦人 Sam 之後最棒的 CEO，他的世界觀，他對於 Walmart 處在那世界中結構的理解，他的年紀與青春對應到這個正在快速改變的世界，這些特質，我想都將給他更多能量去擁抱改變，而不僅是適應改變。」

Facebook 營運長 Sheryl Sandberg 在先前與 FB 領導團隊拜訪 Walmart 時，與 McMillon 相處頗久，看到了一個稀有的特質：「通常當你碰到領導人時，你會感覺到他專注在兩項事情的其中一項：執行現有的業務，或是創造新的成長方式。有趣的是，跟 Doug 相處下來，我發現他明顯兩者兼具，他的談話、他的問題在在顯示，他兩件事情同樣關心。」

去年被邀請加入 Walmart 董事會的 Instagram 創辦人 Kevin Systrom 則表示，McMillon 是一個極度優秀的聆聽者，當他跟你談話時，你會感受到他全神專注在你身上，腦中完全沒有在想下一個會議。這樣的特質，他極少在矽谷，或其他地方的 CEO 身上看到。

加快新陳代謝

整體來說，過去幾年 Walmart 的業績還是呈現微幅成長，每年三十億美金左右的淨利也相當穩定。有大公司工作經驗的人就知道，在這樣的溫水青蛙結構裡，大家是沒有危機意識的，光是要開啟改變都有困難 ─「本來的實體零售還在成長啊，電商搞了老半天，貢獻營收不到 10%，又沒有獲利，根本浪費時間」他們會這麼說。

因此 McMillion 一上台，先利用新官上任三把火，前 16 個月就實施了陣前換將、加碼投資電商、提高基本工資等多個變革，來加速公司的新陳代謝，企圖把矽谷的速度感帶進 Walmart。

大膽實驗，學習教訓

未來的零售，線上與線下勢必完全整合。為了在這個發展中奪得高地，McMillon 也領導 Walmart 大膽實驗。

文章中提到他們在總部附近建立了一個智慧得來速取貨站，消費者只要開著車過去，依據電腦指示把車停好，Walmart 員工就會從倉庫中推出他先前在網路上訂購的商品，幫他裝填入車，非常方便。

他們也正在全美 5 個城市嘗試透過 Walmart 店面去出貨電商訂單，還有面交卡車，讓市區上班族可以在下班路上，順路取得他們訂購的商品。

這些實驗理論上聽起來都很棒，但實作下去，往往不一定能如預期。McMillon 非常清楚這道理，他說他知道這些嘗試有很高機率不會成功，但他們會學到一些珍貴的數據與教訓。

同時間，這些實驗也能繼續刺激公司的新陳代謝速度。

誠心向基層學習

CEO 要找到好的 Mentors，但有的時候，這些人並非全都是功成名就的前輩。文章中說到，McMillion 去拜訪 Walmart 位在密西西比的一個物流中心，在哪裡，他跟著一位名為 Rickey Oliver 的司機走了一趟 3.5 小時的來回送貨之旅。旅途中，他傾聽了 Oliver 對 Walmart 與網站的回饋，並與他成為了好朋友。那之後，Oliver 說他每次寫 Email 給 McMillon，一定在幾分鐘內就得到回覆。

大力投資電商

過去三、四年來，Walmart 持續加碼電商，團隊人數從之前的 500 人，大幅增加至今日的 2,500 人，網站上商品數量，也從之前的 100 萬種，大幅增加到今日的 700 萬種，並計劃在年底突破 1,000 萬。今年春天，他們在全美四處的物流中心也啟動，每個都佔地 1 百萬平呎。

很多人或許不知道，Walmart.com 長期是美國營業額第二的電商網站，但就像 McMillon 對 Oliver 承諾的一樣，他們將奮力把它做到第一。

全通路整合

但 McMillon 的策略並不只是數位化，電商化，他的真正策略，從上述的實驗可以發現，是全通路的整合，讓消費者自由的選擇線上、線下購物體驗，用送貨到府、自取，或是像過去一樣，在大賣場走道盡情挑選等方式，取得想要的商品。

保持飢渴

無論上任初期的這些嘗試是否成功，在變動越來越快的現在，Walmart 必須持續重新發明自己，才能持續長期的領先。為了時時提醒自己保持飢渴，在 McMillion 的手機上，他放了一份文件，記載了過去 50 年來，每 10 年的零售十強。這個名單提醒了他，今日的成功，不保證明日的不敗。每個人或許都有不同的方式，但想辦法 Hack 自己來保持飢渴的態度，值得學習。

以上，就是讀完 Forbes 文章我學到的重點，希望對你有些啟發。

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(Photo via Forbes)

在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

「這是年輕人的時代！！！」上個月 7 日，阿里巴巴創辦人馬雲以此為題，給全公司 3 萬名員工發了一封公開信，正式宣佈集團 CEO 的工作交棒給 1972 年出生的張勇。

不僅如此，馬雲在信中同時宣布，阿里巴巴集團將全面由 70 後，也就是台灣俗稱的六年級生掌控兵權，第一代五年級高管把經營權移交出去後，則將專注在集團戰略、人才培養，與文化傳承的工作上。

馬雲同時分享，在阿里巴巴現有管理層中，80 後 (1980-1989 出生) 的已經達到 52%，而 70 後的也已有 45%，也就是說，在馬雲宣布 CEO 交棒的同時，阿里集團全面由移交 70 後管理的計畫，完成進度事實上已經高達 97%。

從很多面向，這都是一個非常了不起的行為。

首先，雖然居於領先地位，但阿里巴巴在中國電商的霸權並不穩定。除了屢遭控告賣假貨之外，整體的成長近期也大幅放緩。前幾年固定的三位數年增率早已消退，取而代之的是今年第一季繳出，僅 45% 的年營業額成長。

此外，阿里雖然是拍賣 (C2C) 與開店平台 (B2B2C) 兩大業務的龍頭，但在線上零售 (B2C) 方面，卻讓京東在近五年殺出一條血路。去年納斯達克掛牌取得籌碼後，京東開始積極跨足開店平台、以群眾募資為主的 C2C 業務，以及支付、物流等阿里正在努力發展的成長引擎，一個長期足以威脅阿里地位的重量級挑戰者，儼然出現。

在國際拓展方面，阿里巴巴目前為止的成績也非常有限。尤其在美國、日本等幾個 A 級市場，阿里仍然沒有拉出任何讓 Amazon、樂天等當地領先者感受到威脅的成長曲線。

最後，雖然已是紐約證交上市的公開公司，阿里的權力集中程度其實還是不輸掛牌前。除了馬雲仍是無法動搖的最高領袖外，由所謂 27 位「合夥人」控制絕對投票權的股權結構，也讓這批原來在位的高管，除非自願，沒有任何放權的理由。

內部權力同樣非常集中的台灣第一、二代科技事業，如宏碁、華碩、宏達電，近幾年來同樣面對內憂外患，組織需要大幅轉型，但他們的反應卻與馬雲扶植六年級生的策略恰恰相反，仍舊依賴當年開疆闢土的元老們帶頭改變。

這個策略不是不好，只是有諸多先天的劣勢。

首先，網路正在帶來巨大的行為革命，1980 後出生的年輕族群，食、衣、住、行、育、樂都大量依賴網路，這與 1970 以前出生世代大幅依賴實體報章、賣場的行為模式有如天壤之別，也因此產生消費文化上的巨大鴻溝。隨著 70 以前的人們漸漸退休，80 後逐漸成為消費主力，對年輕世代消費文化的不理解，將讓老驛們決策上的正確率大幅降低。

再來，網路不僅帶來巨大的行為革命，更在帶來巨大的商業模式顛覆，其背後是互聯網思維的具體實現。70 前的人們，對於傳統模式常有根深蒂固的相信，讓他們無法跳脫框框思考，反而拖累企業在網路時代重新發明自己的步伐。宏達電被小米用互聯網思維徹底擊潰，但時至今日，內部還有許多高管不屑小米的成績，就是最好的例子。

最後，網路時代講求速度，必須 24 小時備戰，能夠隨時反應。70 年前出生的第一代老將們，現多已步入 50-60 歲高齡，即使有心與年輕人一拼高下，許多時候體力也無法允許。

相對來說，我認為，六年級生則是現在帶領企業征服網路時代的最佳選擇。他們目前正值 35-44 歲、智慧與體力兼具的顛峰年齡，有很高比例是第一代原生網路族群，對網路文化長期浸淫，因此能橫跨七、八年級的文化，又能理解傳統世代的思維，因此非常適合扮演承先啟後的整合者角色。所以深思熟慮的馬雲，才會堅持把兵權交給他們。

因此，在這裡，我要大膽呼籲台灣企業們，應該要趕快篩選出企業內部優秀的六年級種子部隊，努力在未來 1、2 年給他們最好的養分，接著在 3 年內把決策大權交給他們。網路帶來的顛覆，對於所有既有企業而言，絕對是生死存亡之戰。如果不能把對的領導班底排列出來，長期而言，這場仗是幾乎沒有勝算。

這是年輕人的時代，你必須相信年輕人，才有未來。

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(本文編輯後刊登於《30》; Photo via 虎嗅)