在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

利潤只是過去正確決策與執行的落後指標

傳統 MBA 教科書上，企業經理人的天職是「股東權益最大化」，雖然不盡相同，但它也經常被解讀成「企業獲利最大化」。

無論是股東權益最大化或是獲利最大化，這樣的目標設定有一個很明顯的問題，那就是缺乏時間的觀念。

經營過企業的 CEO 都知道，公司短期利益與長期利益之間，經常是衝突的，而極少能兩全其美 ─ 今天投入 R&D，或許可以創造明天的獲利，但必須犧牲今天的變動成本。這個月減少行銷開支，馬上會貢獻淨利，但也會傷害次月的營業額成長。

更有甚者，今天的獲利最大化，可能對組織帶來不可逆的長期傷害。關於這點，HBR 近期刊出一篇 Too Much Profit Can Doom Your Company 探討，裡面的觀念相當值得大家參考。以下則是我認為所有創業 CEO 都該思考的重點：

規模

成長帶來規模，相對規模則帶來優勢，e.g. 固定成本的攤提，供應端議價能力等。因此，追求明天的規模優勢，才能確保後天的利益最大化。

僵化

當企業過度專注今天的獲利，久而久之就會養成短視近利的文化，進而成為僵化的體系，從我們的政府、到中華電信，乃至於金控，都有這樣的問題。

人才

在知識經濟時代，人才是企業最重要的價值產出來源。因為強求今天的利潤，沒有積極在人才大戰不斷求勝，將會造成明天的苦果，這點從 Yahoo! vs. Google 的結果就可以得知。

競爭

今天的高額獲利，將吸引來明天的競爭對手。獲利越高，競爭對手就越如排山倒海而來。競爭越多，明天的利潤就越難維持。

機會

任何快速成長行業，都有趨緩的一天，這時原先的藍海產品、商業模式，就會逐漸變為紅海。在成長期過度專注於產生利潤，將會傷害你對次世代機會的投資，錯失跳入新 Paradigm 的先機。這點 Google 做得最好，早在 2005，當他們剛剛掛牌上市，搜尋引擎還在快速成長時，就已花費 5,000 萬美金買下 Android 團隊，開始布局未來。

股東

追求今日獲利的企業，會吸引來短視近利的股東，最終讓你動彈不得。追求長線利益的公司，會吸引來長線思維的股東，給你時間與空間，去達到最終的偉大。

當然，完全只顧長線，沒有務實的短線戰術，也不健康。但各位創業 CEO 們在追求股東權益最大化時，我建議，應該以長線為主，短線為輔，才能創造出真正偉大的企業。

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創業 CEO，歡迎加入 AppWorks Accelerator，一起學習永續的真諦

(Photo via edenpictures, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

人才是根本

上禮拜提到，隨著成功網路公司不斷成長，以及銀行、電信、零售等傳統產業積極數位化，網路行業正在面臨前所未有，且日益擴大的供需鴻溝。

在 AppWorks，我們幾乎每天都收到來自校友、Mentors，以及銀行、電信、媒體等我們 LP (基金投資人) 們的人才需求，從數位長 (Chief Digital Officer)、行銷副總、社群經理、電子商務 PM (商品經理)，到 iOS、Android 工程師，大數據資料科學家等，都是常見的難補空缺。

為了滿足這些需求，除了專案處理，AppWorks 定期與台大在內的數家一流學府舉行徵才博覽會，也定期集合 AppWorks Network 的企業們舉行線上聯合大徵才，接下來還要添加 Recruiting Master 角色，更有系統的去協助我們的夥伴企業找到優秀的人才。

往前走，我們的預期，由於供給的彈性缺乏，人才大戰只會越演越烈。在這樣的環境下，身為 CEO，你必須把徵才、育才、留才，作為公司最重要的核心任務。

根據我這些年下來的經驗，以下是重點工作項目。

建立雇主品牌

雇主品牌就是員工與潛在員工對公司形象的感受，為什麼他們更願意選擇到你的公司上班，而不是在相同口袋徵才的其他企業 ─ 沒錯，你的競爭對手是 Google、聯發科，如果你想要贏得台灣第一流的軟體工程師的話。建立好的雇主品牌，能夠讓你未來的徵才工作事半功倍，因此是現在就必須開始努力的。

Vision / Mission

當你的企業擁有一個一流人才強烈認同的 Vision / Mission 時，贏得他們的機會就會大增。因此，定義企業存在目的時，能不能打動優秀人才，也是重要的考量。

成長

一艘快速升空中的火箭，會讓很多人想要搭上。一台原地打轉的牛車，沒有人想要跟它扯上關係。

待遇 / 選擇權

能夠的話，盡量在薪資、待遇、選擇權的給予上領先同業，短期或許會犧牲些利潤，但長期絕對會換回來很大的價值。

文化 / 環境 / 工作內容

每個人都有適合的文化、環境，與工作內容。當你設計組織，建構空間時，應該考慮你想吸引來的優秀人才，會樂在其中的體系。

福利

依照勞基法規定不是福利，是基本人權。為了吸引並留下第一流人才，你設計了什麼樣的福利呢？

員工的網路效應

一流人才只想跟一流人才工作，你有積極建立一個人才惺惺相惜的組織嗎？還是坐視劣幣驅逐良幣？

媒體聲量

最後，無論募得新資金、談下關鍵合作夥伴、達成重要里程碑，別忘了，透過媒體去發聲，而且目標對象是人才，即使現在沒有看上你，也要在往後的時間內，讓他們越來越想加入你。

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創業 CEO，歡迎加入 AppWorks Accelerator，讓我們協助你打這場百年人才大戰

(Photo via W_Minshull, CC License)

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身為一個領導者，最難的就是溝通。

怎麼驅動公司達到短期目標，又不傷害長期人才培養？怎麼給同仁誠實的回饋，不會因此傷了他們的動力？怎麼讓團隊正確了解策略的目的，又能在執行時自己彈性調整？

這些都是永恆的課題，因為每次的前因後果不同，就必須要有不同的處理方式。

今天早上在 HBR 上讀到一篇 How to Get Employees Excited to Do Their Work，裡面提出了一個 The Communicator’s Roadmap 模型，我認為對於釐清溝通的目的，對應適合的方法，頗有幫助。

以下根據我自己的經驗，把它改寫為中文版。

溝通的四個象限

這篇 HBR 文章的兩位作者 Kelly Decker 與 Ben Decker，首先把溝通用兩個軸線切割成四個象限。

在 Y 軸的是情緒連結，越往上越訴諸聽者的情感，越往下則越訴諸他的理性。X 軸的是訊息的本位，越往右的訊息越是針對聽者，而越往左的訊息則是針對講者。

這樣切開的四個象限，由左上角開始順時鐘分別命名為「娛樂」、「啟發」、「指示」，與「通知」。

四象限的實際應用

實際應用上，通知適合處理公司的流程、政策等變動的布達，溝通的目標是讓同仁明確的了解，因此最好的策略是直接了當。

娛樂則適合來紓緩同仁的情緒，目標是讓他們感受到同理心的連結，溝通的重點是訴諸感性、自身的經驗，讓對方體會到你的感同身受。

指示主要用來處理急迫的任務，因此目標是非常清楚的溝通工作的優先順序、各階段目標，以及每個人分配到的工作內容。這裡的溝通必須要清楚到個人化的層次，且由於時間寶貴，寧可過度溝通，要求同仁們複述他們聽到的，也不要默認大家都有極高的理解力。

最後，啟發適合用來激勵同仁自動自發，追求長期的自我成長，扛起更大的責任與職務。這個溝通的目的是去開啟心態上的轉變，因此需要靠擘劃遠景、描述未來，形容可能性等方式，來訴諸他們的心理。

小結

當然現實公司中的溝通情境，恐怕常常還要再複雜一些。但對於盤子上永遠有數不清的檻要跨的創業 CEO，能有這個地圖先把狀況歸入象限，再快速釐清對應的處理方式，我認為，應該還是有些幫助。

因此今天特地把它中文化，與大家分享。

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(Photo via Carlos, CC License)