在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

我常說在一個新創企業中，共同創辦人是非常獨特的物種。除了對內、對外代表公司精神外，他們也往往是願意持續、無私為組織付出的少數人。

因此，一旦創辦團隊內部發生危機，有共同創辦人需要離開，無論對團隊中的其他人，乃至同仁、股東，甚至是合作夥伴，都會是非常大的撕裂傷。

以下列出常見的共同創辦人危機來源，以及建議的預防方法：

公司走向的歧見

在 0 到 1 的探索期，公司的走向往往是由共同創辦人間一起決定的。但進入 1 到 100 的擴張期，一個年輕企業通常會開始有董事會、重要的供應、通路夥伴，而一個積極的創業 CEO，也會開始幫自己找優秀的 CEO Mentor 來學習。久而久之，CEO 與共同創辦人間，漸漸會出現資訊、成長、觀念的落差，也因此，對於公司未來走向的看法，常常會越來越變得分歧。

可惜 CEO 不是不會犯錯，一旦他在新資訊、新觀念的影響下做出的決策，事後證明不是對的，有時就會成為共同創辦人間怨懟的因子 ─ 你看，當初聽我的就好了。

防範這個陷阱要從根源開始，每當 CEO 有了新的資訊、成長、學習、領悟，你應該積極的與共同創辦人分享，協助他們也得到跟你類似的成長。同時間，你應該把小範圍的決策授權出去，讓他們也能繼續主導公司某一部分的走向。最後，你應該積極管理大家對決策的期望值，新創公司必須在「快」與「好」間做出平衡，因此決策求的是多數對，而不是樣樣對。

無法適應制度

0 到 1 的新創團隊求快，因此不會有太多制度。到了 1-100 階段，公司勢必要開始建立一些管理系統，好在風險與發展中間取得平衡。有些習慣了說幹就幹的共同創辦人，在這個地方會產生嚴重的不適應，久而久之，甚至會覺得公司背叛了創辦的初衷。要解決這個問題，除了及早發現及早輔導外，請他們參與、主導制度的設計，也是協助共同創辦人跨到另一邊的方法。

公私不分

由於共同創辦人在精神上是一人之下、眾人之上，一不小心就會陷入私德陷阱。舉例來說，單身的男性共同創辦人可能因為地位關係，特別容易受到年輕女性同仁愛慕，把持不住就演變成多角戀愛。另外，如果夫妻同在公司，甚至創辦團隊中，那也有可能出現護航，甚至是因另一半挫折而起的報復行為。要避免步入這個危機，早早就該制定「創辦團隊憲法」，明定哪些行為是絕對不允許的。

越權管理

當公司開始有部門、部門主管，這個狀況經常容易發生。共同創辦人還是很習慣看不順眼就管，久而久之造成經理人的困擾。更有甚者，造成他們對於經理人的不信任，反而讓經理人沒有足夠的時間、空間去適應、學習。這個問題通常是慣性使然，重點就是要打破它。所以看到這樣的行為，趕快提醒夥伴們注意就是。

無法跟上公司成長的需要

在公司快速擴張期，一個 3 人產品團隊可能在一年內成長為 30 人，而兩者之間管理上的不同，常常會讓本來扮演技術、產品長，但從來沒有管理中大型團隊經驗的共同創辦人，沒有辦法跟上。回到擴張前，你應該早早他去找到好的 CTO Mentor，在擴張中，經常鼓勵他在管理知識與能力上精進。擴張後，如果他真的無法適應，也比較能夠接受去尋找更有經驗的 CTO，而自己推居部門二把手、三把手的角色。

利益分配

當公司越來越成功、越賺錢、離 IPO 越近，股權與利益的問題就會越容易產生。尤其當初的股權分配如果沒有彰顯每個共同創辦人的相對價值，那嫉妒的火苗就會漸漸開始燃燒。比較好的方法當然是早期就把這個問題解掉，因為到了後期，你的工具會越來越有限。但也不是沒有機會修正，如果有共同創辦人離開，你可以收回他的股權來重新分配。如果有 B、C、D 輪增資，你可以跟投資人要求「期權池」(ESOP)，透過發放新的選擇權來平衡。最後，如果真的過於集中，負責任的創業 CEO，甚至會拿出自己的股權，分配給他的夥伴們。

以上。當然共同創辦人危機不只這些，但只要你堅持在徵兆發生時及早面對，多數問題都是有解的。

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(Photo via chris alcoran, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們討論創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的科技公司，往往都是由這樣的人在領導。

矽谷「A 咖」創投 Andreessen Horowitz 合夥人 Ben Horowitz，是創業 CEO 中相當具代表性的典型。

他從一個晶片廠軟體工程師開始他的生涯，而後加入 Netscape (網景瀏覽器)，接著離開創辦自己的公司 LoudCloud，擔任扮演 CEO 角色。8 年期間，他帶領公司一路過關斬將，在達康股災的廢墟中奇蹟般掛上 Nasdaq，而後又被 HP 以 (當時的) 天價 16 億美金併購。

接著他轉戰創投，Andreessen Horowitz 一鳴驚人，短短五年就參與了 Facebook、Twitter、Skype、Groupon 等關鍵戰役。

表面上看起來，他的創業人生一帆風順、神勇無敵，但在背後，事實根本不是這麼回事。

一年前，Ben 終於出版了 The Hard Thing About Hard Things 細說從頭，讀完後，我深深認為他的整個故事，會給所有創業 CEO 非常大的啟發。剛好天下文化在近期把這本好書帶入了繁體中文世界，我也有榮幸為它寫了推薦序，今天就與大家分享這篇短文。

從游擊隊長到五星上將

文 / 林之晨

在我看來，創業是一個兩階段的工作：先從 0 到 1，再從 1 到 100。

從 0 到 1 講求的是創造、無中生有，巧妙利用板塊位移 (Paradigm Shifts) 帶來的顛覆力量，在大國割據、列強環伺的戰場中，找出一個有機會通往勝利的縫隙。這階段創業者需要扮演的是游擊隊長，決策快速、以一敵百、靈機應變、野外求生，在種種資源劣勢下，從不可能中找出可能。

優秀的創業游擊隊通常邊打邊收集情報，快速修正路線。直到有一天，當他們做出受市場歡迎的新產品，並且基於其上找到一個可規模化的商業模式，就達到了 1 這個里程碑，開始進入創業的第二階段。

把 1 變成 100 的程中，游擊隊要展開為正規軍，大幅招兵買馬來支應成長，快速佔領新市場。他們要開始建立組織、制度、文化、品牌，很多時候要與資本合作，取得快速成長所需要的糧草、武器、彈藥。

同時間，創辦人不能再像過往一樣帶頭衝鋒，相反地，他必須開始學習退居後方，在總部做一個運籌帷幄、指揮若定的五星上將。

很多人覺得從創業到成功，第一階段無中生有的過程最困難。但就我的觀察，第二階段「轉大人」的過程，一點也沒有比較容易。實務上，從 1 到 100 的成功機率，恐怕甚至低於從 0 到 1。

困難的原因，不是缺乏資源、也不是對手力量強大，困難的原因，是人。

人有七情六慾，各自的價值觀，想要、需要的東西，天份上的優劣勢，那之外，還要加上理解自己、他人的能力與程度。因此，當一個組織快速增人的過程中，因為人與人之間的交往，所產生的各種狀況，對第一次從 1 到 100 的創業者而言，常常完全是始料未及的。

要解決這個問題，最好的方式是向有這樣經驗的成功創業家學習。

本書作者 Ben Horowitz 從 0 開始創辦 LoudCloud 雲端服務公司，在達康股災中成功掛牌上市、接著因應市場變化轉型為 Opsware 雲端軟體公司，找到可規模化商業模式，經過數年努力，成長為一家年營業額上億美金、員工數百人的一流企業，最後再被 HP 以 16 億美金併購。

過程中， 第一次當執行長的 Ben，學到了太多 1 到 100 的智慧。因此，他寫了本書，把所有 8 年的經驗結晶，貢獻給所有未來想要成為五星上將的游擊隊長，一本最棒的教戰手冊。
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AppWorks Accelerator Class #11 正式開始接受申請

過去兩年，在 Netflix 以行為分析為基礎打造的 House of Cards 影集爆紅的同時，大數據也成了現代企業經營的顯學。無論是消費、金融、電信、交通，甚至是政治、慈善，所有的研討會上，一定可以看到大數據的身影。似乎人類組織有史以來的行銷、管理等問題，有了 Data，全部都可以解決。

事情當然沒有那麼簡單。就像任何新科技一樣，大數據並不是萬靈丹。要善用它，必須要從對的觀念出發。今天就跟大家聊聊關於 Big Data，我最常聽到的 6 個迷思。

1. 大數據是新時代的新玩意

事實上，數據分析一點也不新。早從數百年前的啟蒙時代，學者們便已開始遵循科學方法，一步步拆解事物形成背後的原因。科學家先觀察，取得並分析數據，歸納出假說，然後再經過不斷實證，逐漸形成定律。因此我們說的大數據，充其量只是科學方法的應用。跟過去的科學家相比，現代大數據更多仰賴機器去做觀察與取得數據的工作，以求更全面、更即時的資料收集。但後續的推論、歸納工作，還是需要人為的判斷。(註)

2. 100TB 以上才叫大數據

數據的大小，事實上沒有明確的界線。更重要的，數據的大小，不一定有意義。數據大，也不代表一定能做出準確的預測 ─ 假設你擁有地球 70 億人口的姓名、性別、生日、身高、體重、膚色、視力，以及他們的上網行為等種種數據，如果題目是要預測他們明年的收入分布，這個龐大的資料庫，恐怕還是無法幫上你什麼。所以數據在精不在多，重點是要達成的任務，不是儲存的數量。

3. 數據非常客觀

採集數據的軟硬體，是人為設計的，因此不可能做到絕對的客觀。手機停留在某個畫面，就代表你在欣賞這個內容嗎？很難說，或許你只是在跟旁邊的朋友聊天。對某個發文按讚，就代表你真心喜歡這則資訊嗎？也很難說，說不定只是喜歡發文的人，或是手滑不小心按到。真實世界，永遠有測不準的環節，因此設計數據採集軟體的人，很難絕對客觀的去記錄使用者行為，所以產生出來的數據，也很難是完全客觀的。對於大數據，你該有的認知是它有相當、相對的客觀性，但不可能絕對準確。

4. 數據可以告訴你不知道的內幕

就像字面顯現的，數據只能告訴你不知道的數據。但它究竟代表什麼樣的內幕，必須要靠歸納者自行去解讀。舉例來說，分析你的 App 使用者資料後，發現 21-30 歲女性族群佔比最大，這可能代表著你的 App 對這種人最有吸引力，但也可能代表當初推廣團隊在下廣告時，比較針對這樣的族群。究竟事實是什麼？往往需要更進一步的綜合比較、實驗分析，才能逼近。

5. 大數據是資訊部門的問題

大數據的收集與儲存，的確可以歸類為資訊部門的業務。但定義該收集什麼，如何收集，收集後該如何應用，絕對是業務主導部門該負責的。要求 IT 部門把大數據做好，就好像要求財務部門提昇公司獲利一樣，是本末倒置的。

6. 大數據會改變一切，不懂數據的人將會被淘汰

數據的重點不是數據，而是解讀與預測，也就是用數據驗證人類的行為模式，用以提昇產品與服務的設計，與潛在、現有客戶溝通的方法與內容。因此，懂數據不是重點，懂人才是。在全面連網的世界，數據將會越來越氾濫，懂數據收集管理的人也將會越來越普遍。但無論科技如何發展，懂人的人，恐怕永遠是少數。人感性、容易受到環境影響，因此難以預期。

所以，大數據是社會科學重要的進展，但企業要精準抓住未來，經理人要擁有更好的決斷力，還是要基於對不同人、不同性的理解，而不僅是科技工具的使用而已。大數據不是萬靈丹，它只是渦輪加速器，至於方向盤，仍舊掌握在你的手上。

延伸閱讀：Nate Silver 的《精準預測》

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註：因此他們被稱為「資料科學家」

(本文編輯後刊登於 30 雜誌；Picture via @adamwarne)