自從智慧手機普及以來，越來越多零售、服務業者在講 O2O，所謂 Online-to-Offline，亦即把消費者從線上平台引導到線下商店，或是 Offline-to-Online，也就是把線下商品放到線上去銷售。

可惜多數時候，這兩種觀點都是見樹不見林的。

線上線下沒有分界

首先，台灣智慧手機普及近 80%、民眾平均每天滑手機 3 小時，都是世界第一。在這樣網路極度普及的社會，線上線下基本是同一群消費者，他們這一秒在你店裡，下一秒就在上網，這一分鐘在社群網站，下一分鐘又在通訊軟體。把這些人的消費決策歷程，僅用線上、線下兩步驟區隔，往往太過簡化。

線上線下競爭一樣激烈

另一方面，Online 和 Offline 不僅各有生態，且都極度競爭。相較於純網路販售，把消費者從線上引到線下完成交易，不僅時間拉長，到達實體店點過程中，也有太多誘惑可能讓他改變心意。同樣道理，線下產品與服務要在網路上銷售，也得面對網路原生同業的競爭，線下積累的優勢，來到數位世界不一定仍舊成立，有時甚至成為累贅。因此，O2O 理想上可以擴大市場 ，但由於要同時征服兩個高度競爭的異質環境，實務上往往反而事倍功半。

全通路零售

因此在近年來，在美國零售業，大家已經開始用更進步的觀念去看線上與線下的協作，其中一個漸漸成為主流的思維，稱作 Omni-Channel Retail，翻譯成中文稱為「全通路零售」。

在全通路零售的世界，消費者變成工作的核心，無論他透過線上的品牌網站、品牌 Apps、Facebook、YouTube、Instagram 等社群媒體，Snapchat、FB Messenger、簡訊等通訊平台，或是線下的街邊店、百貨專櫃、零時店點、活動現場，都能得到和諧且交響的品牌體驗。此外，品牌延伸出的這些服務體系，不僅能夠認識他是誰，更能根據他的個性、興趣、購買習慣，以及先前走過的決策歷程，提供給他當下最適合的資訊與服務。

全通路購物車

這樣多通道緊密協作的消費體系，可以做到許多非常體貼的服務。舉例來說，全通路購物車就是其中最基本的功能，換言之，當你把某個商品加入購物車後，無論你在桌面官網、行動官網、App，甚至未來在實體店面，只要登入之後，都可以看到這個商品在你的購物車裡面。

這個功能雖然基本，但在時間越來越碎片化的今日，對消費者而言是日益重要。因為你這一秒可能在家裡電腦上購物，出門後在捷運上又用手機繼續，到了公司開始工作、開會，午休時想到又用辦公室電腦登入去看看，最後晚上回家才拿起平板結帳。這些通路上，如果沒有統一的購物車，那麼你每次都得從零開始，完成消費的意願與機率當然大大降低。

個人化售前、售後服務

而當品牌旗下的各個通路已經認識某個顧客，那麼個人化便可以往消費的上、下游服務移動，換言之，提供專屬的售前、售後服務。個性化服務 Amazon 已經行之有年，但隨著智慧手機、社群媒體的普及，帶來對每個消費者更全面的理解，個人化將會越來越準確，也越來越廣泛下放。另一方面，Disney 樂園用官網、App 與智慧手環協作所組成的個人化體系，某種程度就是未來全通路服務模式的雛形。類似的架構，可以預期的，將會漸漸在零售、服務業中擴散開來。

品牌是核心

而當消費者經常在不同通路中與你的企業互動、交易，除了提供給他們個性化的服務，另一個重點，就是一致的品牌印象。換言之，當通路變得複雜，一個品牌的中心思想如果不明確、或是不堅定，就容易顯露出來，放大 100 倍後，好壞品牌高下立見。因此，回到核心，企業必須對自己經營的品牌，有明確且優秀的定義，才能在零售與服務往全通路整合的大洗牌過程中，成為領先者的角色。

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零售 4.0 新創，歡迎加入 AppWorks Accelerator

(Photo via oclconference)

在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

…Michelin’s food critics, known as “inspectors” by the company, only awarded a top ranking of three Michelin Stars to around 100 restaurants in 2016. Restaurants that receive a Michelin Star for the first time can expect a flood of food tourists; losing a Michelin Star devastates restaurateurs. Gordon Ramsay, the celebrity chef who makes young chefs weep on his show Hell’s Kitchen, cried when he lost two Michelin Stars in 2013.

Which is a bit weird, because Michelin is a tire company whose annual reports highlight the cost of rubber and growth in the passenger car market…

我很喜歡的網誌 Priceonomics 上近期刊出了一篇很精采的文章 Why Does a Tire Company Publish the Michelin Guide，講米其林輪胎為什麼在 1900 年推出米其林指南，而後又如何轉變為今天最受重視的餐廳星等評選。在內容行銷漸成顯學的今日，這個歷經 116 年的自媒體案例，非常值得所有創業 CEO 細讀。

以下是我讀完後的幾個感想：

自媒體 ≠ 新聞稿

很多企業把經營自媒體與發新聞稿搞混，粉絲團裡每天就是貼自家新聞、產品、活動，久而久之當然乏人問津，畢竟連員工都很少對公司大小事這麼高度熱情，更何況是外面的潛在客戶。因此米其林案例給的第一個啟發，是自媒體應該要以 TA 的需求為主 [1]，幫他們創造更美好的生活型態，只要這個行為大方向上會為公司帶來好處就夠。

自媒體 = 媒體

另一方面，自媒體還是一個媒體，比較對象不是其他輪胎公司經營的媒體，而是其他所有媒體。因此，要讓讀者願意關注你的媒體、受它影響，那麼這媒體本身就需要是一個好媒體。案例中，米其林對於評等的品質極其講究，不惜血本請多達 8 位美食家扮演神祕客去試吃，只是為了決定能不能頒發三星給一家餐廳，因此才讓這本指南成為美食愛好者的聖經，就是最好的印證。

善用不需獲利的優勢

相較於企業經營的自媒體，傳統媒體往往擁有品牌、通路優勢，而新媒體則通常產量較大、也較能靈活抓住網路風向。但這些獨立經營的媒體面對的挑戰，就是要獲利、要養活自己，因此必須花相當的力氣在商業化上，有時候也不太敢開罪廣告客戶。相反的，自媒體沒有這樣的困擾，可以在不需獲利、不需商業化、幾乎完全中立的前提下，去提供讀者更貼近他們興趣、符合他們利益的資訊。與 Yelp 必須賺餐廳的廣告錢，因此常傳出幫業主洗評分的案例相比，米其林背後的企業支持，反而是經營一個好媒體更大的優勢。

考驗決心的超長期投資

當然，經營一個長期註定成為成本中心，品牌與用戶行為效益難以準確量測的自媒體，絕對考驗 CEO 的身心靈。我最常聽到的案例，就是 CEO 連續幾年看到媒體部門的虧損，心理就開始動搖，接著又被其他部門主管批判，就急急忙忙的收掉。但回頭看米其林的案例，1900 年創刊，到 1930 年代才開始得到各界認可，足足投資了 30 年之久。就算在今日更快速的網路時代，成功的自媒體案例像是 Moz、FiveThirtyEight 等，也都要經營 3、5 年，才能站到一定的高度。因此，一旦要進行這個策略，就必須要有決心，長期投資下去。

成為標準設定者

米其林案例的另一個啟發，是自媒體除了要獲得讀者的歡迎，更要努力成為標準制定者，才能有更大影響力。米其林星等只專注在食物的美味，從食材品質、準備技巧、口味融合、創新水準、是否物有所值及烹飪一致性等面向來給分，並用三顆星 = 值得專程前往、兩顆星 = 值得繞道拜訪，與一顆星 = 地方優質餐廳來定義餐廳價值，最終成為所有主廚努力的目標，換言之，間接形塑了全球高級餐飲文化。

提昇國家認同

最後，米其林賣的不只是輪胎、也不只是餐廳，更是對於法國文化與品質的認同。用法國美食標準去評論世界餐廳，不只讓米其林成為標準，更讓法國品味成為世界主流，讓全球主廚必須要去法國學習，而後又更加深法國價值的地位。因此經營自媒體，如果可以的話，不只要提昇自身產業的地位，最好還能貢獻給更廣大的國家、區域，因為最終受益的，還是身在群體裡的每一份子。

以上，就是 Priceonomics 上米其林案例帶給我的思考，與你分享，希望你也有得到很多啟發，更有信心長期經營一個有意義的自媒體。

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[1] TA = Target Audience 目標客群

(Photo via sethw, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

最近一位 AppWorks 電商創業者約了我的 Office Hour，主要問題是他的業績已經卡關半年，都沒有成長。[1]

我問他，這半年來都做了什麼嘗試？

他說做了非常、非常多，包括聘請更專業的商品攝影、雇用更厲害的文案、推出各式各樣的行銷活動、優化購物車、提供更多付費方式、加大數據收集、深入分析、A/B 測試、跟顧問公司合作優化舊顧客關係、找口碑好的數位廣告公司代操。但問題是無論他們怎麼做，網站的回購率就是無法提高，首購轉換率甚至還一直下滑，現在做到同樣營收所需花費的行銷成本，比半年前多出近一倍。

聽起來行銷推廣面能做的事情，幾乎都做了，剩下的就是商品。於是我接著問他，那麼在商品開發方面，你們又做了什麼？他說，跟半年前一樣，主要依賴供應商的推薦。

再追問下去，我們找到了問題的癥結。他說，供應商發現東西在他這裡好賣，會四處拿去推薦給網路與實體通路。這當然無可厚非，對方也想最大化自己的營收，但顯然同樣商品在很多通路可以看到、買到，讓這位 AppWorks 創業者的通路商品獨特性大打折扣。許多線上通路一起用廣告競爭會買這些商品的 TA，當然也會讓廣告成本不斷提昇。[2]

簡而言之，他的相對商品力，過去半年來逐漸下滑，因此雖然做了很多周邊的優化，但還是無法彌補核心競爭力的衰退。

所以，結論是要回頭去鞏固商品力，且僅僅鞏固還不夠，他必須在公司內部創造一個體系、一種文化，藉以不斷維持、提昇商品這個核心競爭力。接著我們聊到這個體系打造的其中一些重點，以下整理出來與大家分享。

從根本重視強商品開發

很多早期電商創業者側重推廣，只要寫對文案、拍好照片、抓中 TA 下廣告，什麼商品都賣得出去。但事實是，推廣工作還是有「事半功倍」與「事倍功半」的差異。強商品可以打擊的 TA 範圍廣、轉換率高，因此銷量大、平均訂單取得成本低。 換言之，每花一分力氣所產生的效果，往往是弱商品的十倍、百倍。考慮到電商團隊最珍貴的資源往往是人與時間，花力氣在弱商品上，其實是稀有資源最罪惡的浪費。因此，無論是品牌型或是通路型的電商業者，花多少力氣在推廣，就應該花同等、甚至多於的力氣，在強商品的開發上。

有系統的提昇命中率

商品開發當然不可能百發百中，所以管理工作的目標應該是提昇命中率，亦即所謂「對組」的比例。這一定是一個疊代 (Iterative) 的過程，換言之，就是不斷追蹤每個時期的命中率，分析影響命中率的因子，然後鼓勵組織重複有效的作法，減少沒效的努力。這裡最難的是分辨一個手段到底是低命中率，還是沒有命中。很多時候，領導者必須活用對供應鏈、產業、市場、通路、消費心理的理解，去做判斷。

讓商品開發者真的理解顧客

其中，我認為了解顧客尤其重要。從某種角度來看，商品開發人員其實就是顧客的消費代理人，預先幫他們做購買決策。因此，商品開發越能與顧客將心比心，甚至兩心合一，越能提高他們選品的成功機率。這裡，我認為電商團隊可以向國際消費品牌借鏡，他們的產品行銷人員，往往花非常多力氣去研究消費者行為、探究顧客的心理，不管是透過深入訪談，或是從側面觀察用戶行為等等。電商團隊往往習慣躲在電腦後面，從 Google Analytics 數據去猜測用戶的行為，但很多時候，讓商品開發者站到第一線，反而更能大大提昇他們對用戶樣貌的掌握，進而增加選貨決策的正確率。

挑品也會累積品牌力

最後，無論你經營的是商品品牌還是通路品牌，做產品決策時，最終還是要顧及品牌的一致性。不能只因某個東西熱門、好賣，就一股腦兒往平台上架。當顧客長期與你的品牌互動，每個他看到的商品加總，就會形成對你品牌的印象。因此，要塑造長期的品牌力，還是要從挑品做起。

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[1] 在 AppWorks，我每週都有 Office Hour，提供我們輔導的創業者預約，一起思考如何解決各式疑難雜症

[2] TA = Target Audience 目標族群

(Photo via lawrahh, CC License)