絕大多數創業會失敗，而且往往死於自殺，不是他殺

─ Jamie Lin

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

這陣子我們在聊 Jim Collins 的 Great by Choice，以及他所謂「10 倍者」的種種特質，包括：Fanatic Discipline 狂熱的紀律，Empirical Creativity 實證的創造，以及 Productive Paranoia 有生產力的神經質。但這些是強者創業 CEO 本人的特質，公司畢竟是一個組織，光是領導者一個人自己在那邊有紀律的執行既有商業模式、摸石頭過河的找尋新機會，並且神經兮兮的為最壞情況準備，那是不夠的。

所以我們還必須研究要如何把這樣的意志貫徹到整個組織，並且讓同仁能夠切實遵守，面對創業過程中的起起伏伏與不斷出現的誘惑，都能堅守而不動搖。

SOP

你第一個會想到的大概是 SOP (Standard Operating Procedures)，也就是把執行細則一條條詳列在一本類似「操作手冊」的東西之內。或者用烹飪來解釋，SOP 就是「食譜」，它讓廚師只要照著操作，就能夠煮出非常接近原創的菜色。

但也就像食譜很難顧及食材的新鮮度、季節性，以及不同調味料品牌間口感的差異一樣，SOP 往往無法兼顧每個同仁的性格與能力，或是執行過程中碰到的種種狀況。因此再厲害的 SOP 頂多也只能讓你的團隊達到 60 分、80 分，但很難靠著它達到 100 分的地步。

況且 SOP 發展的越鉅細靡遺，同仁越照著它去執行，往往也就越可能陷入「僵化」，甚至進入「目的」與「手段」混淆的局面 — 原本寫食譜是為了「煮出好菜色」，但最後「遵循食譜」卻變成公司的最高指導原則，反而忘了注意菜到底好不好吃。這種僵化對追求卓越的組織來說，是一種負面的力量。

SMaC = Specific, Methodical, and Consistent

因為這樣的緣故，要貫徹領導者意志，在組織內長出一個靈魂，我們需要一個比坊間流行的 SOP 更好的方法。關於這點，Collins 在比對分析了所有的 10 倍企業後，歸納出了一個結論，就是他們都有一組長期堅守著的「鐵條」，Collins 稱它為「SMaC」，意思是「明確」、「條理分明」並且「長期一致」的守則。

舉例來說，在 80-90 年代美國航空產業民營化的超白熱競爭過程，最終脫穎而出成為偉大企業的的西南航空，有十個著名的 SMaC：

1. 堅持做一個「短程」的航空公司，只飛兩小時內的航段
2. 只用 737 一種機型
3. 堅持飛機的高使用率與快速「迴轉」，大多數上下客在十分鐘內搞定
4. 載客，不載大包裹或航空郵件，只載小包裹 — 因為它們利潤高且處理成本低
5. 堅持低價與高班次頻率
6. 機上不供餐
7. 不與其他航空公司合作提供轉乘 — 開票成本、稅、電腦系統與我們獨特的機場策略不允許我們提供轉乘
8. 最重要的是維持在德州的優勢，只在找到其他短程高乘量市場時跨州
9. 維持家庭式的服務感受與歡樂的氣氛，員工們是我們的驕傲
10. 維持簡單 — 持續提供現金櫃檯售票，十分鐘前可在登機櫃檯取消訂位以利候補，簡化的電腦系統，商務艙提供免費飲料，候機室提供免費的咖啡與甜甜圈，不提供座位選擇，預錄的機艙安全簡介，每晚把飛機與組員帶回達拉斯，維持一個總部與一個維修站

好的畫地自限

你很難去歸類 SMaC 是什麼，它們有點像是策略，但又不是策略；有點像是注意事項，卻又不是注意事項。我認為比較好的比喻是「畫地自限」，也就是由領導人去非常明確的說出，在這家公司，什麼事情我們做，什麼事情我們不做，然後讓這樣的守則長期的貫徹到全公司，成為公司的意志與靈魂。

這背後的邏輯，我的領悟，是當公司越來越成功，全體會慢慢染上一種接近吃了「無敵星星」的怪病，開始認為「我們什麼困難都能克服」、「什麼產業都能切入」。但還記得嗎？公司往往不是他殺的，而是自殺的。當你什麼都想做，勢必會把人才、物資分散在過多的事業之上。景氣好的時候金雞母一直生鈔票出來給你用，所以過度擴張也不覺得怎樣，但這時萬一碰到景氣震盪，一不小心週轉不靈就會導致整個帝國的崩盤 — How the Mighty Fall 歸納出來倒下的偉大企業，全部都是死於這個症狀。

所以 SMaC 等於是領導人為全體同仁，包括自己，未雨稠繆所畫下來的紅框框，它把大多數的門關上，只允許公司在既定的範圍中，高度的限制下創新 (還記得嗎？成功的是那些創新的不多不少的公司)，同時把「紀律」、「摸石過河」與「神經兮兮」的態度貫徹到整個組織。所以我說它是一種貫徹意志，注入靈魂的過程，讓企業無論在成功或挫敗時，都能堅持自己的信仰。

以上，與所有創業 CEO 們分享，或許你可以趁著年假想想，你公司的 SMaC，又是哪些「鐵條」。

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一天中的種種觀察，我常分享在 Facebook，歡迎收聽。

(Photo via schtumple, CC License)

想要讓「不確定性」消失，那是人類的本能。但這個渴望會讓你做很快的決定，有時候太快了… 不久你會發現不確定性根本永遠不會消失，無論人類做出任何的決策或是行為。因此，如果有時間等狀況自己展開，好讓我們在行動前看得更清楚，我們會等。當然，當那一刻到來，你必須要準備好出擊。(來自 Great by Choice 中訪問的一位創業家)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

最近這幾週我們在聊 Jim Collins 的大作 Great by Choice 裡面值得創業 CEO 參考的種種觀念。上回聊到 10 倍者在挑戰新商業模式時，往往採用的「先子彈，後大砲」實驗模式。本週，我們則要來看看 10 倍者的第三個特質 — Productive Paranoia，我把它翻成「有生產力的神經質」。

Productive Paranoia

「Productive Paranoia」其實是一個很難翻譯的概念。Paranoia 這個字的中文常常翻成「偏執狂」，但在這裡卻不是那個的意思。Collins 這裡指的 Paranoia，比較接近 Wikipedia 的解釋：

Paranoia is a thought process believed to be heavily influenced by anxiety or fear, often to the point of irrationality and delusion.

也就是說，它是一種由恐懼與緊張所觸發的一種思考模式，常常近乎非理性，甚至出現幻想的症狀，所以它的中文比較接近「神經質」。一般 Paranoia 與 Productive 是湊不起來的，既然已經非理性，甚至開始幻想，怎麼會有生產力？

所以說 10 倍者不是一般人，他們是千中選一，只有 0.1% 的怪人。他們的腦袋中成天窮緊張著各種可能存在的風險，但又能把這樣的恐懼「引導」成動力，驅使他們更積極的去深入了解這個世界，準備自己與團隊，然後高效率的執行計畫。

風險

身為一家在「物競天擇」，商業的達爾文世界中求生存的企業，你面對的風險有哪些？Collins 把它歸納為「死亡」、「不對稱」與「不可控」等三種。所謂「死亡風險」，就是那些會導致公司的死亡，或是嚴重癱瘓的風險，例如：週轉不靈、核心成員集體離開等等。「不對稱風險」則是那些「下檔」遠遠高過「上檔」的活動，例如：把公司的錢都拿去買大樂透，或是從事類似大樂透的研發活動。最後「不可控風險」也就是外在風險，例如：景氣、資本市場等等。

量力而為

根據 Collins 的分析結果，10 倍者不是不冒險，而是不「隨便」冒險。他系統性的去分析這些成功 CEO 做出的 59 個重大決策，發現僅有 10% 是隱含死亡風險的。相對的，他們的對照組所做出的 55 個重大決策，卻有 36% 是有死亡風險的。另一方面，10 倍者的這 59 個重大決策裡面，有 56% 被認為是「低風險」的，而對照組的 55 個重大決策裡面，卻有 43% 被認定為高風險的。

這跟一般的認知有非常大的不同，在我們的想像中，成功的 CEO 往往是特別「大膽」的，而失敗的 CEO 往往則是太過「保守」的。但事實是成功者的確勇於冒險，但只有在他們認為值得的時候。其他大多數的時間裡面，他們其實也是非常保守的。

也就是說在惡劣的環境之中，太過保守與太過大膽，下場都往往是悲劇。只有量力而為的冒險者，才有機會在彈盡援絕之前，成功的抓到獵物。

神經質的準備與神經質的執行

因為資源有限，因為風險很多，因為環境極端不確定，一個創業 CEO 的神經往往是非常緊繃的。但他不會讓這個緊張屏蔽了他的雙眼，更不會把頭埋在土裡不去面對這些問題。相反的，他把這樣的緊張轉化為前進的動力，不斷的去質問所有大大小小的疑點，不斷的去精進執行過程中的每個細節。當這個世界越挑戰他，他就拿出越厲害的、越精準的反擊來回應。

因為他知道，要戰勝一個事業發展中的種種風險，要長期打敗死亡的地心引力，光靠運氣，是不夠的。

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(Photo via robie06, CC License)

Intel 現在需要的，不是大躍進的勇氣，而是在自我控制的速度中穩步前進的紀律。我們必須要把事情系統化，否則將會被自己的技術壓垮。– Andy Grove, CEO (1979-1998)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

上週聊到 Jim Collins 的 Great by Choice 研究，分析出「10 倍者」所共同擁有的第一個關鍵特質 – Fanatic Discipline，以及從這個特質轉化出的「20 Mile March」行軍策略，一種基於認清這世界的種種物理限制，因而用非常耐心、非常穩定、卻又風雨無阻的步伐朝著目標推進的過程。

而當達到目標需要做一些新的、不確定的嘗試時，這些 10 倍者共同的反應，Collins 稱為 Empirical Creativity，翻成中文比較接近「實證的創造」，也就是在實證的過程中，逐漸的創造一個新產品、新商業模式的過程。

先子彈，後大砲

Collins 稱這個行為叫做 bullets then cannonballs，翻成中文就是「先子彈，後大砲」。什麼意思？他用一艘海賊船做比喻，假設你的船正要與一個目標作戰，但所剩的火藥非常有限，只夠發射一發大砲以及幾發子彈，身為船長的你會怎麼做？

無論你的頭號砲手再強，你也不可能把全部火藥都交給他，然後叫他用大砲瞄準，就這樣射吧。因為要是這一發不中，你當場就全軍覆沒了。所以你會做的事情是先叫他用子彈 (請想像為小砲)，先發射一顆，看看角度、高度與風向差多少，調整過，然後再發射一顆子彈，這樣重複幾次，直到你有很高的信心他可以抓住目標了，再叫他把那最後一顆大砲射出去。(就如同所有的比喻一樣，請不必太認真去挑剔中間的合理性。)

Apple Store

Collins 用 Steve Jobs 蓋 Apple Store 實體店面的故事作為案例。當年的蘋果一點也不了解實體零售，所以 Steve Jobs 的第一發子彈是去把 Gap 的執行長 Mickey Drexler 請來當 Apple 的董事，然後開始跟他請教關於開實體店面的種種。Drexler 教 Jobs 說如果你要開實體店，第一步不是計畫如何展開 20、40 個分店，而是先去租一個大倉庫，然後在裡面實驗各種店內的設計，不斷的重新設計 ，直到「對了」為止 (子彈、子彈、子彈)。

所以 Jobs 與他當年的零售副總 Ron Johnson 真的如法炮製，如此嘗試了一年多，直到他們滿意了，接下來也只在 LA 與 Virginia 開了兩家店 (兩顆小砲)，等到真的實證了這樣的模式可行，才又逐步在美國開設分店，並且漸漸的蔓延到國際。其中，2006 年，Apple 挑戰了美國零售業的「中土」，在紐約第五大道中央公園旁開設了造價、租金皆超級高昂的店面 (大砲)，事後也證明這一發完全命中，這間 Apple Store 成為第五大道上最賺錢的一家店面。當然，能夠成功征服先前吞沒多少兵家的第五大道，蘋果在這之前累積的子彈與小砲經驗，功不可沒。

(12 年後的今天，Apple Store 已穩步成長至 400 個點，也成為蘋果最重要的商業模式之一。)

創新與實證

不過說真的，「先子彈，後大砲」這樣的觀念，在我的文章中其實已經討論很多很多次了。它的出發點其實很簡單，那就是在下海前，「海象」是無法預測，也無法得知的。所以你必須要「嘗試」，然後在實驗的過程中取得珍貴的資料與數據。當然，在完美、火藥無限的世界裡面，每次嘗試都可以用大砲，也就是用長時間刻出來的「完美」產品去證實你假設的市場存在。但事實是，創業者的資金與時間是有限的，所以你必須要先用子彈、小砲，等到確認了使用者真的存在，再把大絕招搬出來。

根據 Collins 的分析，成功者往往不是「最創新」的那一群，而是「創新的不多不少」的那一群。這個邏輯也很容易解釋，因為要當最創新的公司，往往需要嘗試前所未有的領域，那通常也是最「貴」，邊際成本最高，投資報酬率最低的東西。就算是超級成功的企業，大概也很難有這麼多火藥給你拿去浪費，更何況創業公司。

相對的，成功者會選邊際效益最高，投資報酬率合理的「低度」、「中度」創新，或是拿「先烈」做失敗的東西，從中學得教訓，然後再發揚光大。這是實際也務實的作法，同時考慮到資源的稀缺性，和市場難以預測的特質。

對創業者來說，創意不是憑空想像，而是想辦法在重重的資源限制下，製造出最大的成果。創新更不是做沒有人做過的事情，而是透過實證的過程，提供給市場前所未有的真實價值。Collins 的「先子彈，後大砲」，就是在這樣的一個態度下，產生出來的策略。

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(Photo via pedrovezini, CC License)