兵非貴益多也，惟無武進，足以并力、料敵、取人而已。夫惟無慮而易敵者，必擒于人。– 孫子兵法

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

上週聊到 Jim Collins 的 Great by Choice 研究，分析出「10 倍者」所共同擁有的第一個關鍵特質 — Fanatic Discipline，也就是對於「目標」近乎狂熱的那種態度，並且能夠把這份狂熱轉化為紀律的強大執行力。這些 10 倍者厲害的地方不是他們如何瘋狂的驅動自己馬上要用超人的速度達到目標，相反的，他們厲害的地方是認清這個世界的種種物理限制，然後用一種非常有耐心、非常穩定、風雨無阻的步伐朝著目標持續邁進。

20 Mile March

Jim Collins 稱這個概念叫「20 Mile March」，翻成中文是「以每天 20 英里的時速行軍」的意思。20 英里相當於 32 公里，以一般人每小時 4 公里的平均走路時速去算，一天剛好行軍 8 小時。所以這個概念背後的含意是用不疾不徐的速度，每天朝著目標推進。

歷史上最好的例子就是 Intel 與他們的「摩爾定律」。在 1965 年 Intel 創立時，共同創辦人 Gordon Moore 在論文上預測了晶片上的電晶體密度每 12 個月將會倍增一次。到了 70 年代中期，Intel 又根據實務經驗把這個數字調整成 18 個月，從此之後，這樣的「行軍速度」就成了近 40 年來 Intel 向前推進的最高指導原則。

為什麼帶領一個組織前進時，明定一個不疾不徐的行軍速度很重要？這背後其實有非常縝密的思考在裡面。

首先是「軍心」。大多數人喜歡可以預測的未來，並且在這樣的條件下最能夠有出色的表現。當全公司上下都知道 18 個月後兩倍效能的晶片將會推出，則本代晶片無論是定價、行銷、通路、庫存等種種策略，都可以依照這 18 個月的生命週期來倒推計畫，這樣的結構拿掉了很多「預測」的成份，讓每個人都較容易有傑出的工作表現。

此外，這也拿掉了同仁們對於公司經營狀況狐疑猜測的空間。試想如果 Intel 這次 9 個月出新的晶片，下次則拖了 27 個月才推出，雖然平均仍舊是 18 個月，但在等待第二個晶片時，同仁們的心情一定是忐忑不安，擔心公司是不是出了什麼問題，不久各種揣測說不定會紛紛出現，這時軍心也會大受打擊。不僅如此，定價、行銷、通路、庫存等種種策略，也都必須要為這樣的不確定性準備緩衝空間，這當然會大大影響公司的表現。

因此當 Intel 有計畫的把進步的速度平滑至每 18 個月一個週期，只要能在時間到時準時推出新晶片，當這個韻律不斷重複，則同仁們對公司經營狀況的信心也會跟著不斷加深，而種種相應的策略也能夠被精準、高效率的執行。

另外，20 Mile March 要求的「不疾不徐」行軍速度，則是考慮了公司內在與外在的種種物理限制。不疾，因為組織的成長與同仁的培訓需要時間，然而當企業用強力業務或是大規模廣告的推廣方式過快成長時，其他團隊將無法跟上，產品、品質、服務、客戶關係也會跟著低落，最終這個成長是無法維持的。這點，歷史上已有太多的案例為我們證明，這幾年的 Groupon 就是最好的例子。

不徐，因為當一個企業如果沒有一定的成長速度，它終將會失去經濟規模，遭到市場與競爭對手的淘汰。

此外，當一個企業想要因應外在環境的變化來調整自己的行軍速度，結果往往是適得其反的。首先，絕大多數時候企業是無法準確預測環境變化的，因此所有的調整將淪為「反應」而不是「洞察」。當你只是在反應市場的變化時，往往當你調整完行軍速度，市場早就又改變了，這樣的作法不但無法達到預期的效果，還會一再的打擊同仁們的士氣。

這背後還有「供應鏈」的考量。供應鏈就像一條鞭子一樣，當你依賴的供應鏈越長，每當前方的需求稍稍震盪，傳到供應鏈後端就成了越大幅度的擺盪。所以如果你能讓供應鏈上上下下都知道你的成長目標，則你碰到缺料、缺產能的情況就會越少。這點近年來的 Apple 做得最好，它讓所有的協力廠商知道他們每年出一台新的 iPhone，而出貨量目標則是年年倍增，當這個循環輪迴了 5 年，供應鏈上上下下大家都知道該如何為明年的蘋果訂單做準備。

最後，是面對劇烈變遷環境的考量。當科技的世代交替越來越快，環境震盪的速度也會跟著加快，這點從近 15 年來全球景氣循環的大起大落就能夠觀察到。在這樣動盪的環境，景氣大好的時候往往是到處熱錢充斥，各種成本大幅上升。到了隨之而來的「蕭條期」，則是四處冷冷清清，交易零星。如果你在景氣好的時候跟人家追高，到了景氣差的時候就會跟大家一樣陷入困頓。相反的，20 Mile March 就像「定期定額」買基金一樣，無論景氣好，景氣差，你都用一樣的速度推進，則最終你將會得到三角平均，低於市場許多的資源投資報酬率。

當然，每家公司、每個商業模式的「20 英里」都會是不一樣的設定。Intel 是用 18 個月晶圓密度成長一倍，其他人可能是用「每年營業額成長一倍」，有些可能用「每年成長 200% 的活躍會員數」，有些人或許是「每年成長 100% 的訂單量」、甚或是「每年成長 150% 的淨毛利值」、「每年推出 6 個 Apps」等等。

無論如何，身為一個創業 CEO，你的重點是找到那個可以通往目標的道路，然後根據公司的 DNA 與所處的產業特質，定義一個真正不疾不徐的時速，然後讓全體上下通力合作，用整齊穩定的步伐，日復一日的用這個時速朝目標推進，無論環境與對手如何變化。

根據 Jim Collins 的研究，能夠帶領團隊長期做到如此 20 英里行軍的 CEO，非常少數，而他們的公司，往往正是那些能夠基業長青的成功企業。

加油了！

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(Photo via 82ndsb & wikipedia, CC License)

勝利等待著那個人，那個所有東西都在對的位置上的人 — 人們稱這叫運氣。失敗是註定的，對於那個忽略要抓住時間未雨稠繆的人 — 這則叫做壞運。–Roald Amundsen (史上第一個征服南極的探險隊長)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

過年的幾天連假把 How the Might Fall 溫習了一次，因為要接著讀 Jim Collins 的新作，人稱 How the Mighty Fall 下半部的：Great by Choice。

(這本書其實也推出一年多了，只是我一直沒有時間看。中文版倒是還沒出現，不過根據遠流的習慣，我猜應該會翻成「選擇成為 A+」之類的。)

Great by Choice 這本書研究的研究方法與 Collins 的成名作 Good to Great 很像，都是基於「類 A/B 測試」– 找出一對對當初非常相似的公司，然後去研究後來命運大不同的因子。只是相較於 Good to Great，Great by Choice 的篩選條件多出了「震盪」的經濟與產業環境。也就是說，如果 Good to Great 研究的是偉大企業與其領導人共通的特質，那 Great by Choice 就是更進一步去解析那些在極度惡劣的環境中還能夠產生出 10 倍於市場的超人成果企業與他們的 CEO。

「在極度惡劣環境中產生 10 倍於對手的成果，這不就是我在找的創業 CEO？」

就是因為這樣的懷疑，我終於下定決心撥出時間給 Collins 的這本書，而目前讀到 60% 的感想，是這本書的確在寫的就是創業者。

根據 Collins 的分析，除了高人一等的 Level 5 Ambition (第五級野心)，這些所謂「10 倍者」擁有以下三個重要的共通特質：

• Fanatic Discipline 狂熱的紀律
• Empirical Creativity 實證的創造
• Productive Paranoia 有生產力的神經質

這些特質，其實也是我常在最厲害的創業者身上看到的。所以，當然我還是鼓勵你去看 Great by Choice 這本書，不過在中文版出現之前，我想，我們可以藉著創業 CEO 這個系列，好好的來討論一下這些特質，以及 Great by Choice 裡面種種值得我們學習的觀念及教訓。

Fanatic Discipline 狂熱的紀律

在 Collins 的研究裡面，這些「10 倍者」都有非常高度的紀律，高到近乎狂熱的程度。但這裡的紀律不是 SOP (標準作業程序)，不是一板一眼，不是品質控管，更不是賞罰分明。這裡的紀律是「準備的紀律」，為了打勝仗，在關鍵決戰到來之前，不斷的訓練、磨練自己，即使已經大幅領先對手，還是沒有絲毫放鬆的那種紀律，那種狂熱的紀律。

一般的紀律專注在「規矩」本身，一旦一個 SOP 在公司內被頒佈，那無論如何都要嚴格被要求，不管這個規矩是不是已經不合時宜，或是在特定的情況並不適用。相反的，「10 倍者」的紀律專注在「目標」，然後再從那邊倒推出要達到目標所需要的種種手段，也就是所謂的策略與戰術。他們的紀律在於一旦目標設定，則無論如何都要達到，而他們的狂熱則是無論如何辛苦的準備與訓練，無論是別人如何不願意嘗試的事情，都阻止不了他們。因為他們的眼睛鎖定在目標上面，所以身心怎麼辛苦，道路如何曲折，誰也不能阻止他們近乎瘋狂的去追求要達到那個目標。

而這也就是真正的創業者與多數人不一樣的地方，Collins 叫它 Fanatic Discipline，我則叫它 Determination，也就是決心。

當一個創業 CEO 在與團隊相處的每分每秒，都讓全體上下感受到他無論如何都要達到那個目標的決心，則久而久之，整個公司也會開始往那個方向動起來，而一切的策略與戰術，也會幾乎自動的往那個方向開始對齊。Collins 舉了一個很棒的例子：美國以客戶滿意至上、活力、快樂、靈活、戰鬥等企業文化聞名的西南航空，剛好是這次的 10X 公司其中一家。有一次，西南與對手 Stevens 航空出現了一個行銷標語權的爭議，但雙方居然不是上法院互告，相反的，西南的創辦人答應與對方的董事長去體育館，在雙方數百位員工的加油聲下，兩人用比腕力的方式決定誰可以擁有這個標語。西南的創辦人 Kelleher 最終輸掉了這場比賽，但他的員工卻全部都體會到當 Kelleher 說西南的企業文化是活力、快樂、戰鬥時，他是認真的。

而這，就是創業者的紀律，一種對執著於目標，狂熱的做任何事情去達到的紀律。

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(Photo via fouquier, CC License)

歡迎來到「創業 CEO」系列，在這個系列中，我們討論一個創業者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創業公司，往往都是由這樣的人在領導。

即使出版已有 11 年的時間，Jim Collins 的 Good to Great (中文翻成從 A 到 A+) 至今仍是所有年輕 CEO 必讀的一本管理學大作，而 Collins 這位 Stanford 出身的管理學者，也因此成為無數企業領導人的座上賓，奠定了他大師的地位。

不過 Collins 的所有著作裡面，我最喜歡的卻是在 2009 年出版，較少有人討論的 How the Mighty Fall (中文：為什麼A+巨人也會倒下)。

簡單的說，如果 Good to Great 是一本「如何變成成功企業的管理方法論」，那 How the Mighty Fall 就是成為成功企業之後領導者應該讀的「心經」，在裡面 Collins 用相當扎實的研究結果來告訴你驕傲、盲目的追求成長，以及無視於風險是「成功」企業與其領導者最容易犯的毛病，並且會帶來帝國的衰敗。

一旦衰敗開始發生，這些仍活在昔日光榮中的領導者，最直覺的反應就是一鼓作氣放大絕來扭轉頹勢，但那樣做往往只會適得其反，加快其衰亡的速度。

這背後的邏輯其實不難理解，生於憂患死於安樂，成功往往帶來舒服的日子，久而久之整個組織便陷入過度樂觀的陷阱，這時一旦碰到投資失靈或是環境劇變，安逸久了的人們當然無法反應，這時即使領導人想靠蠻力來扭轉局勢，已經敗壞的企業文化當然無法就這樣根治。

所以終究，無論你是 Start、Good 或已經成為 Great，永保戰戰兢兢的創業精神，才是長期領先的最終秘訣。

其中，Collins 點出 Right People in Key Seats，也就是在關鍵的位置上放入對的人，是領導者最最重要的功課，重要到他甚至在書的附錄送上了關於這個主題的研究結果。根據這個研究，Collins 歸納出「對的人」有以下六點共通的特色：

1. 對的人與公司的核心價值契合 — 所以你該雇用的是價值觀
2. 對的人不需要嚴密的管理 — 如果你需要一直盯著某人，那代表你找錯人了
3. 對的人了解他們擁有的不是「工作」，而是責任 — 他們不是在把工作清單清除，而是扛起興衰的責任
4. 對的人兌現他們的承諾 — 他們不輕易承諾，但言出必行
5. 對的人對於公司與公司的作品非常有熱忱 — 就像創業者一樣，對的人熱愛他們的公司
6. 對的人展現出「鏡子與窗戶」式的成熟度 — 當事情順利時，對的人指向窗戶，歸功於外在的助力。當事情不順，他們指向鏡子，說：「這是我的責任。」

如果你覺得這種人聽起來很耳熟，沒錯，對的人其實與你或你的共同創辦人沒什麼兩樣，當然這種人不容易找，但如果要成為長期成功的一流企業，這就是創業 CEO 必須要花很多很多心思在上面的功課。

共勉，新年快樂！

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