在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

當一家新創公司從 0 走到 1，公司內部必須要經歷一個極大的轉型，從原本的游擊隊、雜牌軍，要蛻變為一支兵強馬壯的正規軍，不僅往往會募集成長需要的創投資金、開始持續增加員工人數，公司的文化、組織、體系，乃至於董事會運作等等，通通要在過程中不斷升級。[1]

在公司體系進化的同時，公司的主要創辦人，也要在這個過程中蛻變為一位 CEO，從本來身先士卒在前線帶頭的突擊隊長，逐漸退到後方去坐鎮大本營，轉身成為一位調兵遣將、運籌帷幄的總指揮。

在 AppWorks，我們輔導了好幾位創業者走過這樣的自我 Pivot，過程中，我發現有好幾個思維方式的升級，是創業者們最難改變、最容易被拉回原點的邏輯。今天的文章，就讓我們來看一下這些窠臼，希望能提醒所有現在、未來要經歷這個過程的創業 CEO。

創業者必須想著明天、CEO 必須想著明年

身為創業者，你每天都在求生存，因此 0-1 待久了，會養成不斷去確保明天的習慣。這習慣沒有不好，但當公司已經找到 Product-Market Fit，事實上，明天的風險不斷降低，而明年的風險則不斷提高 ─ 一個已經規模化的公司，一旦成長曲線趨緩、甚至失去 Product-Market Fit，將會陷入惡性循環，很難再找回成長動能 ─ 昨日的 Digg、MySpace，今日的 Yahoo 都是最好的例子。所以公司進入快速成長期的執行長，要想的是明年的成長在哪裡、如何探索下一個 Product-Market Fit，而不是明天的生存。

創業者在意成本、CEO 在意機會成本

創業者是資源匱乏的一方，必須在有限的時間與資本內，找到好的 PMF [2]。因此創業者做所有事情時，都必須想著用最少的錢、最少的時間投入，達到最大的效果，這也是 MVP (Minimum Viable Product) 背後最重要的邏輯。

但來到 1-100 的世界，你通常會募得創投資金，另一方面也會開始看到競爭者開始從四面八方湧入。這時，成本不再是你的最重要考量，取而代之的是機會成本。如果一個戰術確實能有效加速用戶成長，更快達到可防衛的網路效應，那麼即使它成本很高，還是必須投資下去。如果還是在擔心成本而不敢投資，那損失的機會成本恐怕是整盤棋局。

另一個例子，公司內部有很多營運項目需要你去管理，身為創業者時，你的優先順序往往是投入的人力與成本的高低。但轉身成為 CEO 後，你的優先順序必須變成機會成本的高低。換言之，無關加速公司現在與未來成長的事情，現在來說，成本再高，對你都不重要，必須交出去。另一方面，攸關公司取得更大競爭優勢的事情，就算沒花什麼人力、成本再小，你也要花很多力氣去確保。換句話說，你必須稍稍犧牲對公司現在的注意，去換取更大的未來。而未來，就是你最大的機會成本。

創業者花更多時間在產品、CEO 花更多時間在市場

在 0-1 的過程，為了達到 PMF，創業者往往很多力氣去了解用戶、調教產品。但當產品達到 PMF，接下來更重要的工作，是把它推向市場的各個角落。這些角落往往有各自的特性、區域性的競爭對手，因此為了讓未來的擴張工作能更順利，執行長勢必需要花很多力氣在了解市場中各領域的實際情況。

創業者不該在意資本、CEO 不能不在意資本

最後，尋找 PMF 的過程中，資本往往幫不上忙，因此創業者通常不會，也不該去在意資本市場的動態與需求。來到 1-100 的過程，每一步都需要找對的資本提供者協助，因此你必須要開始大量去學習、了解，資本市場中有哪些物種，各自有哪些喜好與價值，如此，你才能幫助公司，一步步安排好對的資本夥伴，在規模化的過程中，不會因為得不到需要的資金、或是找上錯的股東，因而敗下陣來。

以上，就是我觀察到的幾個創業者與執行長思維中，最難跨過的升級，跟各位分享，希望能夠對你有些提醒。

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[1] 從 0 到 1 的 1 可以理解為找到 Product-Market Fit、開始規模化商業模式

[2] 理論上，創業者有很多時間，但實務上，如果都沒有找到 PMF，很少人能堅持 5 年以上

(Photo via thdoubleu, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

Only the paranoid survive.

這是日前離開人間的現代管理大師、前 Intel 執行長 Andy Grove 所留下的眾多名言之一。

偏執狂才能生存？

跟很多英文金句一樣，它很難翻成中文。大家通常用偏執狂去翻 Paranoid，但「只有偏執狂才能生存」這樣的話是講不通的。

在商業的世界，偏執狂的下場絕大多數很慘，因為他們在堅持的往往是錯誤的東西，最後很難不搞到公司倒閉、身敗名裂。當然這些人當中也有少數像 Steve Jobs 這樣可以修成正果的，但那畢竟是特例，因此我們沒辦法把偏執狂才能生存說成通則。

所以這裡的 Paranoid，應該更接近神經質、緊張兮兮。但神經質才能生存，其實也不容易解釋，神經質就是大驚小怪，這樣的人，也很難說比較不會犯錯、比較可以存活。

如果真的要把這句話講通，我們得把 Paranoid 翻成緊張兮兮怕死的，那這句話就很好解釋了，成天緊張兮兮怕死的人，才能生存。換句話說，不怕死的，都比較快死。

但這樣講，又把這句話講淺了。

所以我們到底該怎麼解釋這個金句呢？我覺得用破壞創新與 Paradigm Shift 的模型，比較容易解釋。

1-100 的競爭框架

一般來說，當你開始走 1-100 這條道路，勢必代表已經在某個垂直領域、利基市場，證明了一個模式是可行的。既然如此，競爭對手會開始從四面八方持續湧進來。

在你的周邊，有與你相似的同儕，這些人與你差不多時間出發，走的路線跟你類似、對風口的掌握也相當。當他們意識到你這邊有不錯市場回饋，勢必會漸漸往這個方向靠攏。

在你的後面，則會有直接抄襲你的後進。畢竟你已經證明這裡有豐碩的果實，眼紅的新人直接來競爭、搶食，這是必然的結果，也是人類經濟發展過程不斷重複的戲碼。

而在你前面，還有那幾個比你大幾十、幾百倍的前代衛冕者們。剛開始，他們或許嫌你小、瞧不起你，但當你搭著風口越做越大，他們也不可能真的就坐以待斃。總有一天，他們會覺醒，拉動巨大的資源，跟你做一樣的事情來對決。

因此，1-100 的道路，基本的框架就是有大大小小的競爭對手，試圖跟你做類似的事情，把你拉下馬來。而你的工作，則是帶領團隊不斷努力去維持領先。因此你必須要有好的長期策略，然後在那之上不斷更新戰術、優化執行，才能成為最終的站立者。

所以 1-100 的生存其實很理性，那麼何來緊張兮兮之有呢？

高度競爭的成果

在 1-100 的這個過程，當你成天面對的是跟你做類似事情的對手，那麼要打勝仗，整個組織必須要針對既有商業模式做規模、效率與執行力的最大化，換言之，就是把 KPI 與 SOP 壓下去，然後全體上下照表操課、將士用命，一定要把目標達成。

當你把這件事情做得越成功，那麼勢必代表你的組織文化、結構、人才，越是在既有框架底下，最適合、也最優越物種。

而這樣的物種，由於優化到了極致，牠最怕的就是一件事 ─ 牠所生存環境，突然出現大幅度的變化。

由於已經針對計有環境優化到了極致、長成巨大的規模，當環境丕變，牠難有重新適應所需要的彈性。

從顛覆者到被顛覆

所以，每當有新典範出現，幾乎必定隨之而來的，都是出現新的破壞者，搭著風口，在不久之後顛覆了衛冕者的存在。從當年的 IBM、HP、Dell，到近期的 AOL、Yahoo!，我們一而再、再而三看到今日的巨人，轉眼間成為明日的恐龍。

可以避免嗎？

但這件事情不是完全無法避免的。畢竟這世界上還是有些公司，能在數個巨大洗牌之後，仍然維持領先者的位置。Google 與 Facebook 就是最好的例子，Adobe 則是另一個大家比較沒有注意到的。

如果你說這些公司的執行長都是神，總能提早預知典範轉移，這是沒有人會相信的。他們一定不是神，只是在針對既有商業模式優化的同時，也小心翼翼的在耳聽八方，觀察所有可能的次世代挑戰者。

光這個行為，恐怕就已經會有些人覺得他們 Paranoid ─ 你都已經領先這麼多了，有什麼好怕 ─ 這是神經質的第一個層次。

但還有另一個層次，我認為，恐怕才是 Paranoid 這個詞真正的來源。每當某個有潛力的新顛覆者出現，這些領導人一定會想積極出手應對。舉例來說，當 Twitter 開始走紅，Facebook 的 Mark Zuckerberg 說不行不行，我們也要弄出一個單向追蹤的粉絲專頁產品，否則有可能會被它顛覆。這時，你想他的共同創辦人、副總、團隊會說什麼。他們一定會說，Mark 你想太多了，我們的用戶比他們多、成長比他們快、粘性比他們大，根本不用怕。好啦，如果你堅持就給你做，但我們真的覺得不需要這樣山寨它。

當 Foursquare 開始走紅，Mark 立刻堅持要做打卡。當 Google+ 出現，Mark 馬上又要加群組功能。Instagram 出現，Mark 花 10 億美金把它買下來，WhatsApp 起來了，Mark 又要把它吃下來。什麼，對方獅子大開口要 218 億美金、還要一席董事？Mark 居然還說沒問題，非吃不可？

這些還都是事後成功的案例，還有很多是他看到後進者出現、堅持要做，但後來沒什麼成績的產品，像是送禮、Poke 閱後即焚通訊軟體等等。你看，久而久之，團隊心裡面想的，一定是 Mark，你也太神經兮兮了。

不但神經，而且堅持神經、不怕被說神經

所以，如果 Mark 是一個對次世代顛覆者不夠神經、或是怕團隊覺得他神經的領導人，甚至是一個知道對方不一定會是真的挑戰者、對應的策略也不一定會成功，因此不敢神經兮兮去強迫團隊反擊的領導人，那麼長期而言，這家公司一定會在某一個 Paradigm Shift 被顛覆。

就是因為 Mark 這樣神經的關注、寧可錯殺 100 的去回應，Facebook 才能在新世代挑戰者不斷出現的社群世界，維持長達 12 年的領先。所以，總結來說，能夠跨多個典範轉移，還能夠長期生存的領導人，勢必是讓人覺得相當神經質的。

而從這個角度去理解，你也就能知道，為什麼 Grove 的 Only the paranoid survive，是這麼經典的金句。

以上，且讓我用今天的這篇文章，感謝 Andy Grove 留給我們的許多現代管理觀念，願在天上的他，能夠安息。

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創業 CEO 們，歡迎加入 AppWorks Accelerator，跟我們一起緊張兮兮

(Photo via Alan Bloom, CC License)

在「創業 CEO」系列，我們探討創業者如何教會自己，成為偉大的 CEO，因為世界上最偉大的網路公司，往往是由這樣的人在領導

從事創業輔導近六年，我最大的領悟，就是真正有效的領導者教育，不是言教、也不是身教，而是「不教」。

舉例來說，前幾天，有個加入 AppWorks 一年的創業者突然傳來一個訊息，她說：

Jamie, 我們團隊前陣子換了技術長，之前那位能力超強，但是跟我價值觀非常不合，因此過去一年團隊總是浪費時間在原地打轉。自從換了新的技術長，溝通變得非常順暢，我心中想的產品功能也一個個被實現。我現在終於知道你常說的「價值觀是團隊的核心」和「人才是根本」是什麼意思，真是痛過才有的領悟。

換言之，之前我花了超多力氣在課堂、案例分析、一對一諮詢中，想要傳遞給他們的道理，基本上並沒有太多效果。這些智慧，總是要等到他們親身經歷了，才能徹底的理解。

回頭看我自己的人生，也是一模一樣的情況。

越早犯錯，越早領悟

我現在悟得的道理，絕大多數都不是任何一個老師、前輩傳授給我的。我之所以可以比一些同年齡創業者有稍微多一點的領悟，說穿了，只是我出道較早。在大三那年，以 21 歲的「稚齡」，我就跟學長共同創辦碩網，又碰到 1999 那個蒸蒸日上的年代，因此過程中有很多空間，把所有初心者能幹的蠢事，很早都做過一遍，如此而已。

而如果你去跟很多人們眼中所謂的「成功者」聊聊，他們也幾乎都會跟你說一模一樣的故事。換言之，關於人性、組織、領導、市場、戰略等這些道理的學習，幾乎根本無法言傳，只能讓後輩親身經歷，讓他們自己去得到領悟。

今天的 SOP 越成功，明天的經理人越失敗

如果是這樣，那麼套用在一個企業組織中，你會發現當組織有很強的領導者、很完美的 SOP [1]，總是讓團隊能成功達成目標，那麼長期而言，這個公司其實是走在失敗道路上的，因為它的成員會缺乏種種需要親身經歷才能有的領悟，無法真正的成長、成熟，未來成為獨當一面的領袖。

如果一個組織沒辦法從內部培養優秀的幹部，那就必須仰賴進口，但外來的經理人有歷史知識、價值觀、文化、自身利益與組織利益整合等等挑戰，也有穩定性、成本、供給的問題，都會限制組織的健康成長。

如果拿這個模型來理解像是 Nokia、Motorola、Groupon、Zynga、Yahoo、HP 這些曾經超級成功，而後又陷入惡性循環的公司，那我們就能更進一步解釋，為什麼很多時候，當這些公司在前一刻越是成功，往往越是埋下下一刻失敗的種子。

因為當他們超級成功的時候，基本上代表著內部正把某種成功的模式下放到極致，組織裡面的每個人，都全心全意的專注在放大這個模式。換言之，同仁們多數時間在複製貼上前人創造的成功模式，但幾乎沒有機會去重複前人達到成功模式之前，所犯過的種種過錯，得到他們所得到的領悟。

因此，當既有模式開始頂天，公司需要延伸出新業務，或是當環境改變、競爭者出現，公司需要跟著適應時，這些有很多成功執行經驗、自信心很高的同仁，反而缺乏從失敗中取得的領悟、積累的智慧，來帶領團隊，摸索著創造下一個新的成功模式。

也是台灣的問題

而把這個模型放大到台灣，你也可以發現我們存在的問題。我們的整個社會文化、教育體系，基本上就是在要求年輕人複製貼上前人已經創造的知識。在整個長大的過程中，我們無所不用其極的去避免年輕人失敗，以為這樣就能讓他們走在安全的道路上。

但事實是，這樣的教育、這樣的文化，不僅在剝奪下一代從犯錯中領悟的權力，也在削弱我們未來棟梁的領導能力。也難怪，當世界的價值創造核心從硬體快速轉移到軟體、網路、數位經濟，我們的企業，乃至於我們整個國家，並沒有出現足夠的新一代領袖，可以帶領大家開創新的成功模式。因此，我們的 GDP 成長陷入了困境。

犧牲今天的成長，換取後天的跳躍

也就是說，在帶領一個 1-100 企業，快速規模化成功商業模式的同時，你不應該把這個成長驅動到極致。相反的，你應該刻意留下一些犯錯空間，讓同仁們有機會從中得到領悟。換言之，犧牲一些公司今日的成長，換取同仁明日的成長，以確保組織後天的競爭力。

如果你同意這個觀點，那麼亡羊補牢，猶未晚矣。新的一年，讓我們從自己開始，不要阻止同仁們犯錯，甚至刻意的讓他們去犯錯，因為今日他們得到越多領悟，我們的團隊、公司，乃至於整個台灣的後天，就會越強壯。

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[1] SOP = 標準執行程序

(本文編輯後刊登於《30》; Graph via kaceyjordan, CC License)