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創業 CEO / 緊張兮兮的執行長才能生存

March 23rd, 2016

Squirrel

在「創業 CEO」系列,我們探討創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為世界上最偉大的網路公司,往往是由這樣的人在領導

Only the paranoid survive.

這是日前離開人間的現代管理大師、前 Intel 執行長 Andy Grove 所留下的眾多名言之一

偏執狂才能生存?

跟很多英文金句一樣,它很難翻成中文。大家通常用偏執狂去翻 Paranoid,但「只有偏執狂才能生存」這樣的話是講不通的。

在商業的世界,偏執狂的下場絕大多數很慘,因為他們在堅持的往往是錯誤的東西,最後很難不搞到公司倒閉、身敗名裂。當然這些人當中也有少數像 Steve Jobs 這樣可以修成正果的,但那畢竟是特例,因此我們沒辦法把偏執狂才能生存說成通則。

所以這裡的 Paranoid,應該更接近神經質、緊張兮兮。但神經質才能生存,其實也不容易解釋,神經質就是大驚小怪,這樣的人,也很難說比較不會犯錯、比較可以存活。

如果真的要把這句話講通,我們得把 Paranoid 翻成緊張兮兮怕死的,那這句話就很好解釋了,成天緊張兮兮怕死的人,才能生存。換句話說,不怕死的,都比較快死。

但這樣講,又把這句話講淺了。

所以我們到底該怎麼解釋這個金句呢?我覺得用破壞創新Paradigm Shift 的模型,比較容易解釋。

1-100 的競爭框架

一般來說,當你開始走 1-100 這條道路,勢必代表已經在某個垂直領域、利基市場,證明了一個模式是可行的。既然如此,競爭對手會開始從四面八方持續湧進來。

在你的周邊,有與你相似的同儕,這些人與你差不多時間出發,走的路線跟你類似、對風口的掌握也相當。當他們意識到你這邊有不錯市場回饋,勢必會漸漸往這個方向靠攏。

在你的後面,則會有直接抄襲你的後進。畢竟你已經證明這裡有豐碩的果實,眼紅的新人直接來競爭、搶食,這是必然的結果,也是人類經濟發展過程不斷重複的戲碼。

而在你前面,還有那幾個比你大幾十、幾百倍的前代衛冕者們。剛開始,他們或許嫌你小、瞧不起你,但當你搭著風口越做越大,他們也不可能真的就坐以待斃。總有一天,他們會覺醒,拉動巨大的資源,跟你做一樣的事情來對決。

因此,1-100 的道路,基本的框架就是有大大小小的競爭對手,試圖跟你做類似的事情,把你拉下馬來。而你的工作,則是帶領團隊不斷努力去維持領先。因此你必須要有好的長期策略,然後在那之上不斷更新戰術、優化執行,才能成為最終的站立者。

所以 1-100 的生存其實很理性,那麼何來緊張兮兮之有呢?

高度競爭的成果

在 1-100 的這個過程,當你成天面對的是跟你做類似事情的對手,那麼要打勝仗,整個組織必須要針對既有商業模式做規模、效率與執行力的最大化,換言之,就是把 KPI 與 SOP 壓下去,然後全體上下照表操課、將士用命,一定要把目標達成。

當你把這件事情做得越成功,那麼勢必代表你的組織文化、結構、人才,越是在既有框架底下,最適合、也最優越物種。

而這樣的物種,由於優化到了極致,牠最怕的就是一件事 ─ 牠所生存環境,突然出現大幅度的變化。

由於已經針對計有環境優化到了極致、長成巨大的規模,當環境丕變,牠難有重新適應所需要的彈性。

從顛覆者到被顛覆

所以,每當有新典範出現,幾乎必定隨之而來的,都是出現新的破壞者,搭著風口,在不久之後顛覆了衛冕者的存在。從當年的 IBM、HP、Dell,到近期的 AOL、Yahoo!,我們一而再、再而三看到今日的巨人,轉眼間成為明日的恐龍。

可以避免嗎?

但這件事情不是完全無法避免的。畢竟這世界上還是有些公司,能在數個巨大洗牌之後,仍然維持領先者的位置。Google 與 Facebook 就是最好的例子,Adobe 則是另一個大家比較沒有注意到的。

如果你說這些公司的執行長都是神,總能提早預知典範轉移,這是沒有人會相信的。他們一定不是神,只是在針對既有商業模式優化的同時,也小心翼翼的在耳聽八方,觀察所有可能的次世代挑戰者。

光這個行為,恐怕就已經會有些人覺得他們 Paranoid ─ 你都已經領先這麼多了,有什麼好怕 ─ 這是神經質的第一個層次。

但還有另一個層次,我認為,恐怕才是 Paranoid 這個詞真正的來源。每當某個有潛力的新顛覆者出現,這些領導人一定會想積極出手應對。舉例來說,當 Twitter 開始走紅,Facebook 的 Mark Zuckerberg 說不行不行,我們也要弄出一個單向追蹤的粉絲專頁產品,否則有可能會被它顛覆。這時,你想他的共同創辦人、副總、團隊會說什麼。他們一定會說,Mark 你想太多了,我們的用戶比他們多、成長比他們快、粘性比他們大,根本不用怕。好啦,如果你堅持就給你做,但我們真的覺得不需要這樣山寨它。

當 Foursquare 開始走紅,Mark 立刻堅持要做打卡。當 Google+ 出現,Mark 馬上又要加群組功能。Instagram 出現,Mark 花 10 億美金把它買下來,WhatsApp 起來了,Mark 又要把它吃下來。什麼,對方獅子大開口要 218 億美金、還要一席董事?Mark 居然還說沒問題,非吃不可?

這些還都是事後成功的案例,還有很多是他看到後進者出現、堅持要做,但後來沒什麼成績的產品,像是送禮、Poke 閱後即焚通訊軟體等等。你看,久而久之,團隊心裡面想的,一定是 Mark,你也太神經兮兮了。

不但神經,而且堅持神經、不怕被說神經

所以,如果 Mark 是一個對次世代顛覆者不夠神經、或是怕團隊覺得他神經的領導人,甚至是一個知道對方不一定會是真的挑戰者、對應的策略也不一定會成功,因此不敢神經兮兮去強迫團隊反擊的領導人,那麼長期而言,這家公司一定會在某一個 Paradigm Shift 被顛覆。

就是因為 Mark 這樣神經的關注、寧可錯殺 100 的去回應,Facebook 才能在新世代挑戰者不斷出現的社群世界,維持長達 12 年的領先。所以,總結來說,能夠跨多個典範轉移,還能夠長期生存的領導人,勢必是讓人覺得相當神經質的。

而從這個角度去理解,你也就能知道,為什麼 Grove 的 Only the paranoid survive,是這麼經典的金句。

以上,且讓我用今天的這篇文章,感謝 Andy Grove 留給我們的許多現代管理觀念,願在天上的他,能夠安息。

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創業 CEO 們,歡迎加入 AppWorks Accelerator,跟我們一起緊張兮兮

(Photo via Alan Bloom, CC License)

創業 CEO / 本位,組織進步的最大敵人

January 20th, 2015

Silos

在「創業 CEO」系列,我們討論創業者如何教會自己,成為偉大的 CEO,因為歷史上最偉大的科技公司,往往都是由這樣的人在領導

本位主義,指處理部門之間關係時只顧自己,而不顧整體利益的,對別部、別人漠不關心的思想作風、行為態度和心理狀態。[1]

自從柯 P 成功運用「網路思維」打敗「傳統思維」的國民黨,在台北市打贏不可能的一役後,許多政府機關、企業領導人突然一夕醒來,急急忙忙想在自己組織推動思想再造,改用網路的方法工作,以免將來像 KMT 一樣敗得糊里糊塗,因此,我成為了好幾次的座上賓。

有趣的事,當這些大老闆們把他的副手們找來,希望大家聆聽、理解、擁抱、改變,我聽到的回應卻往往是自我辯解,甚至還會去攻擊網路的風險、網民的不講道理,用以防禦自身本來的工作方式與組織地位。

其中一個例子是某傳統會展商,明明數據顯示參展的品牌、買家、民眾數量都呈現長期下滑,列席的品牌代表也明確表示因為越來越沒有價值,他過去幾年已陸續減少參展。但負責會展的副總,立刻跳出來抗議,堅持會展是公司的招牌,不能動搖國本。為了自保,他接著開始攻擊網路上缺乏信任,只有人與人見面才有溫暖,甚至說消費者在電商上買便宜商品,抱持著是一種「賠掉了也沒關係」的心態。

這些論點事實上漏洞百出。

從宏觀來看,會展是網路不發達時代的產物,但在今日世界,真正的展覽 24 小時都在線上發生,真正的創新 365 天都在出現,一年一次大家集中在某個地方看產品,不僅缺乏時效性,也沒有成本效率。

另一方面,網路的確難以取代人與人見面的溫度,但人與人見面不代表一定是透過參展。因為網路的興起,演唱會、研討會的需求反而增加,就是最好的證明。

最後,任何媒介當然有其缺點,但當消費者、工作者,每天都黏在網路、手機上,則廠商與價值提供者,勢必要學會透過網路有效的與他們溝通,其中當然包含了風險的控管與應對。

但更令人惋惜的,是這位副總,以及絕大多數我這些日子來見到的副手,那種無可救藥的自我本位思維。正是這種思維,讓組織無法進步,最終被市場與競爭淘汰。

想到這裡,你不禁佩服 IBM 當年毅然把 PC 賣掉、Facebook 轉身行動、Google 把 Search & AdWords 團隊搬離校園核心等大刀闊斧作為。它背後不僅代表了領導人的遠見,也代表了經營團隊全體以組織長期興亡為己任,忘卻部門本位的超然精神。

也難怪,世界上只有很少數的組織可以長期的偉大,因為當環境發生丕變 (Paradigm Shifts),組織的再造不僅需要耳聰目明的領導人,還需要有智慧的經營團隊。我原以為前者是關鍵,但這些日子下來,才發現後者更是要素。

在此與各位創業 CEO 一同警惕,希望大家都能堅持把對的人放在對的位置上,用心經營以全局為重的組織文化,當未來世界再度變化,我們不要落入像國民黨,或是這些上代拳王現在深陷的泥淖當中。

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[1] via Wikipedia

(Photo via docsearls, CC License)

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