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垂直分工 → 垂直整合

November 6th, 2012

垂直分工是過去一百多年來工廠進行「量產化革命」必然的結果。由於需要不斷追求成本的降低,最好的方法就是讓生產線上的每個作業員,只專注在一件事情上面,當他每天重複只做這件事情,無論速度與精準度都會達到最高,因此整體的成本也就能夠壓到最低。

久而久之,企業的經營者誤以為一個公司的所有任務都應該這樣的被分工,所以業務部門、行銷部門、客服部門、RD、MIS,一個個被獨立出來。但這樣做的效果似乎比工廠差很多,部門間經常需要開會,但很多時候還是不知道對方在做什麼,最後甚至出現部門間角力的情況。理論上,行銷部門應該負責去了解客戶想要什麼,再交由 RD 部門去研發這個產品,最後由業務部門去販售,再由客服部門提供售後服務。

但實務上,RD 部門往往是公司裡最了不起的,因為他們掌握了「關鍵技術」與「創新」。RD 往往擅自作主研發出了產品,然後行銷才要被迫要去想辦法推廣這個東西,通常在老闆的壓力之下 — 沒辦法,老闆也是 RD 出身的。行銷想出種種的說帖,好不容易交給了業務,但等到他們去跟客戶推銷,才發現那根本不是客戶要的 — 沒辦法,行銷窩在家裡,接觸客戶的時間很少,往往也不知道客人在想什麼。業務回頭釘 RD,最後這兩個部門成為每個公司裡的死敵,因為業務往往拿客戶壓 RD,而 RD 則用技術壓業務。兩個人都不知道對方的領域,只能造成無止境的惡性循環。

這不是垂直分工的用意。這個系統的設計,生產線上的第一個作業員,並不需要知道第三個作業員在做什麼,兩個人只要分別專心的把自己的事情做好,這條生產線就會有最大的產出。但一個常常進行新產品開發的公司,業務、行銷、RD 與客服部門沒辦法用生產線的方式分工,他們不能不知道對方在做什麼,更不能悶著頭只做自己的事情。

所以垂直分工是「量產型」組織的好結構,但卻不是「知識型」組織的好結構。常常做新產品開發的組織,更適合的結構是「垂直整合」、「動態分工」。依據每一個任務的需要,去動態的組織任務小組,小組內集合行銷、設計、開發、業務等等人才,整合在一起,共同把任務完成。

這不是一個新的系統,也不是只能小規模的運作,事實上,Google 從 2000 年左右,就開始實驗這樣的組織,時至今日,他們已經有接近 2 萬名員工,還是在用這樣「垂直整合」的組織型態。同樣矽谷出身的科技巨人 Facebook,目前有近 4,000 名人員,也是師承 Google 這樣新型態的組織結構。

其實,這些就是一個個「內部創業」的團隊,他們運作的方式與外面的創業團隊非常類似,因為事實證明,在「開發有商業價值的新產品」這件事情上面,垂直整合的創業團隊比起垂直分工的工廠組織,來得有效率多了。

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本週三 (11/7) 1:00PM 歡迎到「appWorks Demo Day #5」來看看垂直整合的第五屆 appWorks 育成計畫創業團隊們,又發展出了什麼富商業價值的新產品。

(Photo via booleansplit, CC License)

柳井正創辦 Uniqlo 的態度

October 26th, 2012

無論你有十家店、一百家店、一千家店、甚至是一萬家店,所有的事情都是從「一」家店開始的,而且都是從滿足「一」位客人開始的… 每個客人都只是要買一或兩件東西,沒有人是一次買一萬件商品的。所以每一件商品都是單獨的,每個商品裡的每個零件都是單獨的,每家店都是單獨的,每個客人也是單獨的 — 了解這個核心精神的重要,是零售業最關鍵的一件事情。–Tadashi Yanai, CEO, Uniqlo

在 Stern 念 MBA 的那年暑假,有幸參加了同學們組織的一趟日本企業參訪之旅。其中一站,就是去拜訪 Uniqlo 的企業總部。印象很深刻的是在他們的簡報資料裡面,列出了全球服飾業前 10 強,記得那時候 Fast Retailing (Uniqlo 的母公司) 還只是剛剛擠進前十名的企業,但跟我們簡報的行銷長說,Uniqlo 的靈感來自當時的世界第一,美國的 Gap 集團,但有一天,他們會打敗 Gap,成為世界第一。

當然這個宏願目前還沒實現,但經過了 6 年的努力,Uniqlo 的業績翻漲了超過兩倍,而 Gap 集團卻節節敗退,早已被 Zara 與 H&M 超越,不再是全球最大的服飾零售公司。今天因緣際會下讀到了 Uniqlo 創辦人與執行長柳井正 (Tadashi Yanai) 在 2010 年接受 Economist 採訪的一篇報導,發現裡面滿滿的是創業家精神,特別摘錄我喜歡的幾個段落,在這裡與大家分享。

我不斷的告訴我的同仁:你們代表著執行長。我想表達的是每個人都應該用店長的觀點看事情,否則我們不會成功。任何擁有好領導者的小企業都是這樣做事情的,但當企業越來越大,就越來越容易出現沒人願意負責任的情況,接著他們就開始失去專注與對細節的追求,而那就是危險。

除非他們細心的追蹤每天營運的所有細節,我不認為你可以叫他們經理人。細節就是一切,一切也會在細節中凸顯出來。所以除非經理人把自己完全的投身在細節的關注當中,我不認為你可以叫他們好的經理人。

領薪水的 (繼任) 社長是日本經濟崩壞的最大原因,他們不負任何責任,我甚至不認為他們對他們的公司是完全的 Committed。

把他的這些話對照 Wired 上昨天刊出的專訪,我想你應該可以感受到他是用什麼樣的態度在創業,這個精神非常值得我們所有人學習。

我的思維與矽谷企業家相似,人們應以失敗為師,同時記住成功永遠無法長久,無論是科技或時尚,都得為消費者而生。

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第六屆 appWorks 育成計畫正在接受申請,歡迎來來我們一起,向全世界第一流的創業家學習。

(Photo via the_decapitator, CC License; Chart via uniqlo)

懷才不遇,還是沒做好功課,又用錯方法?

August 13th, 2012

2007 年,Steve Jobs 與 Bill Gates 難得同台,接受 AllThingsD 的訪問,留下了上面這張歷史性的照片。在訪問裡面,你聽到 Steve 和 Bill 不斷重複的,不是他們有多偉大,而是他們如何好運,找到了很棒的共同創辦人一起創業,然後沿路上又吸引、留下了許多世界一流的人才。

是的,電腦世界裡面的兩代拳王,不是天才一手建立的,而是他們與一整個團隊一起打拼的結果。事實上,這世界上任何的公司,永遠都在找一流的人才。但這裡所謂的一流人才,絕對不是某某大學畢業,或是擁有某張證照的人,那不是重點,所謂的一流人才,是能夠為公司創造極大的價值的人,什麼學歷、證照,根本不重要。

你一定很好奇,如果是這樣,那又為什麼有那麼多「懷才不遇」,找不到工作的年輕人呢?

其實非常簡單,否則就是你所擁有的「才」,不是公司需要的「才」,否則就是你其實擁有公司需要的「才」,但是你沒有好方法讓他們了解。

要解決第一種狀況,你必須要先了解公司需要哪種人才。讀很多很多關於該產業的新聞,找在那邊工作的學長姊聊天,甚至想辦法到相關的公司實習,是最直接的方法。事實上,當你研究夠多了,就會發現每個產業都有不同的特性,然後開始發展出自己的喜好。最終,如果你能找出「真心相信」的產業,你才會有動力不斷進步,把自己變成那個產業裡的第一流人才。

而當你已經很明確知道自己的心之所嚮,也知道那個產業、那家公司是最好的選擇,並且他們現在最需要我這樣的人才,那剩下的,就只是讓公司了解「我能夠如何幫助他們更成功」。投履歷大概是最差的方法,除非你的選擇是很冷門的公司,否則投履歷只會讓你淹沒在人海當中。你的目標是讓自己出現在老闆的雷達上,透過認識的學長姊介紹,去產業活動 Hack 他,在他的網誌留言,辦活動邀請他來參加,幫某個媒體訪問他,無論如何,想出一個方法找機會與他「相處」,才能夠用你對他產業的理解,讓他留下深刻的印象。

如果好不容易換來了一個面試的機會,記得,不只是公司在找人才,人才也在找公司。除了聊自己之外,千萬也要讓主管聊他的公司,例如 Inc. 就列出了應徵者該問的五個「聰明的問題」給你參考:

  • 你希望我未來三個月能夠幫公司做什麼?
  • 你最棒的團隊成員有什麼共通特質?
  • 貴公司業績成長的最關鍵因素是什麼?
  • 同事們閒暇時間都做什麼消遣?
  • 面對即將來臨的*不景氣*,你們有什麼應對的計劃? (*或者該產業特有的狀況)

除此之外,我也分享幾個我會問的問題:

  • 公司如何幫助我們多了解每個部門的業務 (好讓我們更能做出貢獻)?
  • 公司創辦的過程,有哪些關鍵的決定把公司帶到今天的地位?
  • 公司未來三年最重要的新產品線、新策略、新市場有哪些?
  • 最近的主管異動/人事改組/簽下新客戶,對公司有什麼影響?
  • 您加入公司多久?一路走來如何達到今日的位置?未來又有什麼樣的計劃?

當然,以上問題只是供你參考,不是任何公司、任何職位都適用。而更重要的,是你能不能針對你自己的情況,問出好的問題,並且在這個過程中,開始了解該公司、該主管,值不值得你託付你幾年、幾十年的人生。找工作很簡單,樓下 7-Eleven 隨時都有。但你要的不是工作,不只是工作,你要的是一個生涯的機會,既然這樣,請記得做好你的功課,用對你的方法,認真的對待人生中的這件大事。

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本月的「MR JAMIE 同學會 #2」來了,星期二 (8/14) 7:30PM 在 WIRED Cafe,歡迎一起來聊聊關於人生、創業的各種大事與小事。

(Photo via Joi, CC License)

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