大多創業者往往都希望有一個愉快且有生產力的工作環境，好相處也好共事的團隊成員，大家一起建造一個成功的企業，然後再一起分享得到的收穫。但有些時候，總有些人，他們工作的能力或許不錯，說起話來也還有幾分道理，但他們就是永遠很不開心，永遠都在抱怨。

更糟糕的是這些人和他們的抱怨，常常不是個人的情緒而已。這些抱怨會影響整體的士氣，甚至讓團隊無法按照既定的方向前進。身為公司的領導人，你必須要適時介入和這些人聊聊，試著了解他們的問題、並著手改善，改變他們的態度。不過萬一你發現重點不是事情，而是他們的心態，而且那是你沒辦法改變的，這時候你可能要做一些決定，長痛不如短痛，和這些「個性不合」的人分手。

Businessweek 整理出三種對創新組織尤其傷的人格，我認為很值得分享：

受害者

「你相信他們居然要我們這樣做嗎？拜託，我們已經這麼忙了，怎麼可能會有時間？而且光憑這點爛薪水，還要我們做這麼多事情。這個老闆真是個吸血鬼！」

受害者認為所有的「問題」都該被「指控」，但卻不去試著「解決」。每個人或許偶爾都會覺得吃了一些虧，但「受害者」則是從早到晚都認為全世界的人、事、時、地、物、規則、法律、合約，通通對不起他。他們永遠都在生氣，一點小事就惡言相向，永遠都在抱怨。

受害者在找的不是機會，因為他們在找的是問題本身，而不是解答。製造問題卻不解決問題的人，是沒辦法幫助一個創業團隊的。所以碰到這種人，很抱歉，只好請他們離開。要注意的是，由於他們的受害者心態，離開之後很有可能會對公司採取報復，請你準備好你的相關文件和心臟，接受這個攻擊 — 沒錯，這很棘手，誰跟你說創業是容易的？

悲觀者

「幹嘛這麼認真，這個東西不可能成功的。就算有使用者肯用，這種產品絕對沒辦法賺錢。況且就算狗屎運成功了，只要 Google 跳下來做一樣的事情，我們就死定了。我看我們還是再想更好的 idea 吧！」

Henry Ford 說：「無論你相信你可以或是你不行，你都是對的。」成功者和失敗者的差距，就是成功者勇敢的挑戰了不可能，而失敗者還沒開始就先放棄了。創業往往多半是在挑戰不可能，如團隊中有成員持反對意見，那不是你的 idea 真的太太爛，就是他的個性不適合。

全知者

「拜託，我跟你說，我早就知道了。基本上政府一定很快就會來找我們的碴，然後這麼做也必定會惹到一些大廠，重點是我們根本沒有技術門檻，我跟你打賭這個產品半年內就會被老闆砍掉。」

好的創業者應該是永無止盡的學生，而不是全知全能的上帝。所以一個好的創業團隊應該以「學習」和「進展」為目標，而不是被已經知道的資訊綁住。一個東西不試試看，怎麼知道結果。如果一個人在你們還沒真的嘗試以前，就不斷唱反調，或許偶爾他是對的，但長期來說會大大減少你們找到成功的機率。

當電報服務的領導廠商 Western Union 看到第一代的電話，他們管理團隊的反應是：「這個東西有太多的缺點，不可能成為真正的溝通工具，對我們一點價值也沒有。」當 Larry Page 和 Surgey Brin 把 Google 搜尋引擎介紹給 Yahoo，希望賣給他們 100 萬美金時，Yahoo 對這個東西嗤之以鼻。

要當受害者、悲觀者、反對者很容易，但是創業成功往往是在最困難、最不可能的地方發生。你需要一個願意挑戰機會，從中找到勝利的團隊。至於那些個性不合的人，相信我，讓他們回去大企業上班，對彼此都是更好的安排。

(Image via brajeshwar, CC License)

雖然「管理 vs. 領導」已經是個幾十個世紀那麼老的木乃伊梗，Seth Godin 幾天前還是有辦法寫出一篇非常簡短，但卻非常有力的文章，他說：

「經理人」的工作是讓他的員工重複昨天做的事情，但要快一點、要便宜一點。

「領導者」，相對的，知道他們要去哪裡，也知道如果要去到那裡，他需要他的族人，需要給他領導的人們工具，讓他們創造些什麼。

經理人需要權威，領導者則要扛起責任。

我們兩種人都需要，但千萬別把他們搞混了。你還要記得，領導者非常少見，因此比較珍貴。

要讓這個商業世界運轉，我們的確這兩種人都需要，所以沒有誰「比較」重要。不過有一些觀念你必須要弄清楚。首先，一個管理者可以只會管理，但一個領導者絕對不能只是領導。並且身為一個創業者，你千萬不能只會管理，你絕對必須是一個領導者。

尤其當你還在尋找商業模式時，有時你甚至必須在要去哪裡都不知道的情況下，領導你的團隊。這時，除了給他們充分的工具、充分的溝通、充分的信任，更重要的是，你必須讓他們覺得你知道要去哪裡。所有的好消息，你都放大 100 倍來向大家宣告；所有的壞消息，你只是聳聳肩，裝作那都沒什麼。很多時候，光是看到他們的領導人這麼有信心，團隊的軍心、生產力就高了好幾倍。

創業很難，但害怕失敗幫不了你。在成功之前，你必須要學會領導，一種非常特別的領導。

10/28 (五) 1:00PM 歡迎一起到 appWorks Demo Day #3，看看第三屆 appWorks 育成計畫的團隊，是如何一步步找到他們的方向。

(image via usembassynewdelhi, cc license)

一直以來我對經濟學和管理學都非常有興趣，因為它們常常可以幫我們解釋一些社會現象發生的原因，例如：通貨膨脹、房地產泡沫等等，所以雖然我大學的主修是工程，但還多拿了一個經濟輔系，後來到紐約大學念的也是企管碩士 (MBA)。

不過當你同時也是一個受工程師訓練出身的科學家，那就常常會發現經濟學裡面，其實也存在著許多過度簡化的模型，和背後不合理的應用。創業者常常掛在嘴上的「先進者優勢」，就是其中最好的例子。

經濟學上所謂先進者優勢，指得是一個產業的先驅公司，相較於後進的競爭對手，「應該」存在著許多優勢，例如：可在對手未出現前先搶下大塊地盤，對市場定價的擁有主動權，以及在產業標準制定過程上的影響力等等。所以個別公司應該要試著洞燭機先，比對手們領先一步投資新領域，而創業者更是動作要快，而且重點在於想出創新產品，打開所謂的「新藍海」。

但事情真的是這樣嗎？其實不然。我在 Stern 的市場學老師 Peter N. Golder 的實務調研結果，證明了在真實世界，先進者優勢是不存在的。他和南加大的 Gerard J. Tellis 教授合作，長期追蹤了 66 個新創產品領域的發展，結果發現，十年後先進者還維持領先的，竟然只有 6 個。也就是說，在絕大多數 (91%) 的情況之下，後進者是能夠超越先進者的。

舉例來說，第一個推出網路搜尋的是 Excite，而 Google 則是比 Excite 晚了足足 4 年出現，結果呢？短短的 4 年內，Google 就成功取代了 Excite，成為網路搜尋的龍頭。另外，Audio Highway 早在 1996 年就搶先推出 MP3 隨身聽，而蘋果的 iPod 則是遲了 5 年才姍姍來到，但結果卻在短短兩年就成功奪下領先者寶座。

為什麼理論和現實有這麼大差距，其實就是過度簡化的關係。首先，「先進者優勢」假設所有人對於市場和消費者都是充分理解的，光這點就是非常非常大的假設。事實上，在新產品種類被創造的過程中，充分理解幾乎是不可能存在的狀況。在真實的創業過程中，你對市場的掌握往往是未知遠大過已知，只能靠不斷的嘗試、收集回饋，慢慢的撥開層層的迷霧。所以雖然先進者可以比後進者多嘗試幾次，但後進者也可以從先進者錯誤的嘗試中學習，節省許多寶貴的時間和資源。

另外，經濟學基本上假設所有人是「完全理性」的，但很可惜這點在創業者上卻常常不適用。創業者之所以會成為創業者，尤其是那些早期開發新品項的人，往往是對於創造這個東西充滿著熱情，非得做出心目中那個理想的產品不可。所以他們雖然是先進者，但卻常常因為過於執著於自己想做的東西，因而忽略了市場的反應，反而失去了應該有的優勢。這時，身為一個後進者，你只要仔細觀察，把他們失敗的東西做對，就能夠成功後來居上，奪取這個市場。

所以記住，創業別急，好好觀察前人犯了什麼錯，當一個聰明的後進者，才是真正的通往成功的道路。

而除了觀察跟自己類似的先進者，觀察其他網路創業團隊做對了什麼、做錯了什麼，也很有幫助。第四屆 appWorks 育成計畫，歡迎你加入我們。

(這篇文章編輯後的版本，刊登在 2011 年 9 月號的《30 雜誌》上；image via kwc, cc license)